分权管理与责任中心认定在业绩评价中的作用

侯淑敏

企业为了衡量其既定目标的实现程度，以及企业内部各部门、各员工对目标实现的贡献程度的一个评判过程就是业绩评价。

业绩评价能够促进企业提升管理水平、管理质量和持续发展能力。业绩评价的过程是寻找差距的过程。通过把每项差距进行分解，努力寻找产生差距的原因，从而对可能的改进提出不同方案，进一步研判各方案的可行性，制定新方案，在下一个环节执行，以达到最佳的管理目标。自主决策权力的下放过程就是分权。企业在分权的前提下所进行的责任中心区分和认定，是业绩评价的基础。企业整体的业绩目标必须分解落实到各分部和各责任中心，成为内部各单位业绩评价的依据。

一、分权管理

分权理念的产生不但来自责任的认定，也来自能力的发掘与智慧的运用，通过科学的分权管理，可以利用各部门各人员的专业知识，充分发挥他们的能力，能加快反应速度，更好地利用高级管理人员的时间，以统领全局，把问题降到可控制的范畴，有利于对不同的管理者进行培训、评估和激励。同时，分权也是各分部工作协调与制约所必需。

分权不是分家，不是分利益，要避免机构重复设置，避免趋利避害，充分发挥整体能动性，形成有利于企业整体利益的分权机制的同时，保证各部门间利益的平衡与协调。所以说，分权管理必须系统化的对企业的技术、信息、机械、工具、人员等资源进行有效的整合，清晰传达企业为实现战略目标所要完成的具体行动，并传达各种行动的结果，确保管理者能够根据环境的变化做出适时的调整。

二、分部设立与责任中心认定

分权的前提是分部。分部设立除了按产品和服务类型以及按区域而外，主要是按照责任中心来进行业绩的计量、分析和评价。

责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利，反映其经济责任履行情况的企业内部责任单位。凡是管理上可分、责任可以辨认、业绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心。如：分公司、地区分部、产品分部、车间、班组、机台、员工。

责任中心是一个责权利相结合的实体，它具有承担责任的条件，且它的责任和权利是可控的，它有一定的经营业务和财务收支活动。如果决策者在授权时只把责任和任务给了下属，却把资源的支配权留在自己手中，当下属顺利完成工作，成果就归了决策者，如果下属失败，就让下属背黑锅，这样把下属当奴才用的企业，最终只能用挫败感把好的员工挤兑出去或者把他们的能力抹杀掉。

三、设立分部实施分权管理和进行责任中心认定的必要性

1. 企业发展与经济改革的需要

在企业发展过程中，会由于企业规模急剧成长，组织肥大化，让无效经营和资源浪费难以彰显。管理上往往会陷入盖浇饭式的糊涂账，企业也会因管理不善而步入衰退状态。因此，企业要发展，要长期、持续地繁荣，就必须要确立清晰的管理目标，即对各个部门的经营状态能够即时掌握，并且迅速地采取应对措施。

2. 培养顶尖人才，储备企业发展的后备力量

改革开放三十多年来，我们国家经济出现了高速增长的局面，许多企业的业务内容和组织飞跃性地进行了扩张，在这种快速发展的企业里，经营策略要跟上时刻变化的市场价格和市场份额，要先分权分部的去管理和经营，把各项责任分解到各个责任中心去，实现企业功能和价值的细分，随时掌握市场动向，综合各种因素，从总体上实现企业战略目标，提高企业价值。同时也能够给基层管理者和广大员工提供一个成长的平台，培养出具有独立精神的职业经理人和具有娴熟技术水平的劳动者，实现新老更替，不失时机的推动企业的巨轮向前。

3. 实现全员参加的经营目标，最大限度的调动全员积极性和工作热情

要消除劳资对立，就要让每个分部甚至每个员工都能为实现企业的综合战略目标而努力，经营者就要认真理解劳动者的立场，赋予他们义务，尊重他们的权利，在实现按劳分配的基础上，把劳动者的意识提高到与经营者相同的水平。

这样的理念能够引起共鸣，使员工们觉得温暖和充满力量，发挥个人全部的智慧和特长，全心的投入到工作中。这样的理念能够超越经营者和员工强调自我中心这样对立的结构，从而实现共赢。

4. 建立信任机制

沃伦·本尼斯指出，信任下属是领导者的重要特质，领导者必须正确传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人；同樣，决策者必须信任下属，才能让下属发挥最大效能。没有信任就没有分权，如果在一个团队中产生了信任危机，就会离心离德，各自为私利所困。

四、分部划分的原则

第一，各分部的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单元。也就是说，这个部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入，它的费用也是很明确的。

第二，被划分出来的单元具备作为一个独立的公司应该具备的功能。对分部负责人通过责任中心各项功能的认定来对其业绩做出评价，具体到不同岗位上的个人，则根据其贡献的大小和责任完成情况确定其业绩指标的完成效果。让各不相同岗位上的人都可以通过技术提高和钻研创新，切实地感觉到工作的价值，以此推动企业价值的实现。

第三，分权的前提是要能够有利于公司战略目标的实现。否则，即使满足了能够进行独立核算的条件，如果分权可能会不利于公司整体战略目标的完成，就不得分权。

五、评价的依据

分权和责任中心认定，都是业绩评价的基础。各层次的分部与责任中心设定后，生产要素的内部转移都视同内部的买卖。由于利益驱动，各分部都要尽力提高自己核算绩效，这需要一套科学有序的测评机制。内部单元间的买卖价格不像最终销售给客户的价格一样有客观的标准。通常，我们采用从最终价格向前倒算，来决定各道工序的价格。从产品的销售价格，倒推检验、精加工、加工、原材料等部门价格是多少。为了确保公平，维护各方利益，从而利于企业的核心凝聚力的形成，需要对各部门之间的定价做出判断的人，必须公正无私，且具备能让各方接受和认可的真知卓见。不但要掌握各分部的技术价值、人力资源成本，同时还要能够掌握足够的社会常识。业绩评价必须要避免各分部之间的对立和争执，避免出现内讧。同时要适时变更，适应市场变化要求。分部往往需要将公司不同的业务单元划分成独立核算、独立经营的责任单位，由于业绩评价的利益驱动，各分部都有着强烈的使本部实现更多盈利的欲望，从而引发部门之间的争执，不利公司整体的协调与和谐以及公司整体利益最大化的实现。要解决这样的矛盾，就要尽力实现全体员工物质和精神两方面的幸福这一经营理念。只有公司上下各方具备了全体员工能够共有的理念，员工们才会不止考虑本部门和本人的利益，而是会为了实现集体的幸福，把公司利益和他人利益置于身前。

六、重视人在分部与责任中心中的作用

无论是从分部的角度还是从责任中心的角度，企业的业绩都总是与人相关。一个公司将来会是什么样子，基本取决于以公司老板为基础的管理层，其次才是受公司管理体制制约的普通员工的技能和素质。没有责权利的统一，就不会有企业战略目标的最完美实现。没有一个好的管理层，金矿也会坐吃山空。相反，有一个不错的管理层，即使身处绝境，也完全可以力挽狂澜重塑辉煌。

历史上堪称伟大的公司都会深深打上个人的烙印。如果没有Steve Jobs，很难想象苹果今天的辉煌以及人类在数字娱乐、移动计算和智能手机等多个领域翻天覆地的变化。没有马明哲，应该就没有今天中国实力最为强大的綜合金融集团之一中国平安。没有董明珠，偏安珠海一隅的格力电器恐怕也很难在激烈的竞争中屹立不倒并成为行业的领跑者。从这个角度讲，公司价值的真正核心实际就是被称作企业家的公司引路人的价值，而企业家个人的层次就基本决定了该企业只是玩资本的老千公司，还是一家催肥一个家族养活一批员工的普通企业，抑或是会成为拓展新的商业模式引领行业技术创新增加社会福祉的优秀企业，甚至成为一家改变整个人类发展进程的伟大企业。

特别是主持分部经营的领导人必须具备高层次的哲学和完善的人格，以避免得到权利之后太过利己而忘记了“同舟共济”，除了公众的监督和法律规章的约束，掌权者必须具备普遍正确的哲学，才能抑制自己自私的行为，达到更有益于企业以及为企业服务的个人（广大参与企业经营的员工）甚至社会福祉，从而也保证企业的永续发展。

改革开放以来，大多数企业照搬的是欧美企业的经营依据——绩效主义，它直截了当地刺激人的物质欲望，根据工作成果给予相应的报酬，甚至决定是否雇佣。这样看起来难免有一些“金钱至上”，是缺乏人性的做法，这种方法或许一时能够刺激人的干劲，但是要长期持续地激发人内在的积极性是很困难的。而且这样的思想漫延开来，势必形成一种金钱主义的风气，只认钱不认理和只认钱不识人。与此相反，分部管理与责任中心认定，是一种凝聚集体智慧并珍视人心的经营理念，从生产一线的员工到高级管理人员乃至老板，都会自发地参与到企业的经营管理之中。

在经济市场化和全球化的今天，一国之伟大，一企之久存，无不需要对企业的经营理念进行不断提升的思索。不断推进改革开放，实现美丽的中国梦，提高全民幸福指数，完成全民族的复兴大业，是每个企业及每位公民的社会责任。

（作者单位：青岛江河水利工程有限公司）