浅析邮政企业人力资源管理现状

崔纳纳

摘 要：知识经济时代，人是重要生产力，企业间竞争归根到底是人才的竞争，因此企业要重视人的作用，加强人力资源管理。本文针对目前邮政企业人力资源管理中存在的问题，提出了完善人力资源管理的具体措施。

关键词：邮政企业；人力资源；管理

国企改革的不断深入，给原先国家主导的企业带来巨大挑战，因此各方面需要进行体制改革。独立运营的邮政企业人力资源管理正在经历从传统人事管理到现代人力资源管理的转变，邮政企业要想在激烈的市场竞争中保持领先地位，必须正视当前人力资源管理存在的问题，逐步完善人力资源政策。

一、邮政企业人力资源管理的现状

1.人员结构不合理，管理模式落后

随着改革开放的进一步发展，不断引进国外先进管理理念，国有企业人力资源基本框架已经建立，但是仍然停留在传统的人事管理阶段，这种人事管理方式主要是保证企业生产经营低成本的进行，重视工作的分配和完成，忽视员工的作用，因而不能适应快速发展的当代社会。邮政企业目前人事制度主要存在以下问题：

（1）国有企业在人事制度上面临着管理人员能上不能下、机构臃肿、人浮于事、效率低下等一系列问题，国有企业人事制度“铁饭碗”“大锅饭”现象严重，这就决定了其不可能在激烈的市场竞争中保持领先地位。

（2）邮政企业用工不规范，长期以来存在大量混岗人员和劳务工，其在薪资待遇和福利保障方面与编制内的员工有较大差距，当前企业编制内在岗职工、聘用工、合同工、劳务工、混岗人员并存，同工不同酬现象普遍存在，抑制了非在岗人员的工作积极性，加剧了企业内部不和谐因素，不利于企业文化建设。

（3）管理人员对人力资源开发力度认识不足，没有充分认识到人力资源的重要性，培训投资远远不足。

（4）没有建立起合理有效地人才引进、流动机制，企业内部高素质、高层次人才普遍跳槽，低素质、低层次人员按部就班，终守岗位，缺乏进取精神，使得企业丧失活力。创新型人才缺乏，许多从业人员仅具有大专学历，学历层次偏低，知识结构不合理。

2.职工队伍素质有待进一步提高

（1）思想素质方面。员工忧患意识差，“铁饭碗”思想深厚，对企业面临的严峻市场挑战缺乏充分认识；学习观念落后，许多员工缺乏自我学习的本领和终身学习的意识，老知识不管用，新知识不够用问题突出。

（2）心理素质方面。随着市场竞争的日益激烈，用工形式不断变化，容易造成员工精神萎靡，一蹶不振，情绪烦躁等负面心情，职工间亚健康现象逐渐增加。

（3）业务素质方面。员工业务素质基础薄弱，主要表现在：一是基础知识不扎实，岗位多为重复操作性工作，岗位技术性要求低，多为熟练工种，部分员工甚至没有经过合理有规划的培训，直接上岗从事工作；二是专业技术人才缺乏，由于国企改革的弊端，使得邮政企业中人员整体素质不高，高技术职称、高技能人才严重不足，阻碍了企业经济效益的提高。

3.绩效评价体系不完善

高效的绩效管理体系，有利于调动员工的积极性，提高员工满意度和忠诚度，最终加强企业凝聚力，有利于企业文化建设。然而，在企业实际运作当中，存在各种绩效管理问题，阻碍了企业经济效益的进一步增加。邮政企业作为国企改革中的一员，独立运行时间不长，各项管理机制处于不断完善当中，同样不可避免的存在绩效管理问题。

（1）绩效管理不能与公司战略目标相结合

完整的绩效管理包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的一系列管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更重要强调计划、分析、评价、反馈等环节的优质高效，绩效考核只是绩效管理的一部分内容。目前邮政企业员工了解到的有关绩效的内容只是简单地绩效考核，仅限于员工写自评报告或者上级、同事给自己打分的形式，没有真正理解绩效管理的内涵。绩效管理不仅涉及员工个人绩效管理问题，也包括对组织绩效的计划、实施、分析和评价过程。组织绩效管理应与公司战略紧密联系在一起，大多数邮政企业绩效管理只涉及简单的绩效考核，没有形成对绩效的系统性计划，因此不能与公司战略相一致。

（2）绩效考核指标缺乏针对性

邮政企业绩效考核指标设置注重工作数量，不注重工作质量，使得员工盲目追求考核中的硬性指标，不关注企业长远发展，只是确保工作能完成，但没有探索优质高效的完成途径。考核标准不明确，评价标准模糊、主观意识过重，标准缺乏量化、考核方式单一等弊端，使考核达不到预期效果。邮政企业大多数采用KPI指标来考核员工，这种考核指标简单明了，容易量化，過分注重收入等短期经营指标，重结果大于重过程，没有与公司的长远发展相联系，与公司战略脱轨，造成部分干部只注重企业短期经济效益的提高，忽视企业长远发展；对员工的考核注重业务操作方面，没有强调员工能力的提高，没有形成客观、公正的评价体系，只是注重员工思想品德、工作成绩和工作态度，很少进行业务能力和个性适应性等方面的考察。

（3）绩效考核沟通机制不健全

一方面表现在管理者与员工之间缺乏沟通，绩效考核变成了填写规范化表格，部门负责人只是做一些表面、简单的工作，填写人力资源部发的表格，他们认为绩效管理就只是对员工进行规范化考勤，很少考虑员工实际需要，没有尽到自身的责任。另一方面表现在人力资源部门与其他部门沟通不畅，人力资源部门不了解其他部门的具体工作，因此无法制定适合各自部门的具体的考核标准，不能对员工形成全面评价，其他部门认为绩效考核只是人力资源部门的工作，不熟悉人事工作流程，不能对自己部门员工制定合理准确的考评标准，这就使企业各个部门的沟通联系产生障碍。

（4）绩效考核结果应用不完善

当前邮政企业绩效考核结果应用范围过于狭窄，结果主要应用于评价个人工作和薪酬分配。绩效考核结果与员工的晋升、培训、福利的获得联系不大。这就意味着，考核结果好与坏的员工之间的待遇差别不大，无法作为晋升的依据，最终会导致优秀员工因得不到应有的奖励而对企业失望，优秀人才得不到重视。考核结果在收入分配上应用不突出，绩效奖金很少，员工根本不在意绩效对自己工资的影响，因此考核激励效果不明显。考核结果千篇一律，没法提高员工的工作积极性。

二、邮政企业改善人力资源管理的具体措施

1.加强人事制度改革

（1）精简机构编制，对邮政企业进行机构改革，在统一组织结构的基础上，设置管理层次和管理幅度，由直线式管理结构转变成扁平化管理结构，建立适合自身发展的组织结构和管理流程，从而确定管理岗位和管理人员数目，因岗定职。具体操作可根据地区自身情况适当调整，优化结构，精简人员，提高工作效率。市局职能部门一般设5局1室，生产经营机构设置不超过10个。县局职能部门一般设置1部1室，生产经营机构不超过5个，各等级领导职数1正1副。

（2）企业各级管理者要充分认识到人力资源开发对企业的重要性，增加培训经费投入，积极推进人力资源信息化建设，加强人力资源管理系统建设和运行，建立人力资源信息平台和辅助决策平台，实现邮政企业人力资源管理信息化、科学化。

（3）邮政企业员工要加强学习，着重提高两方面的技能：①文化水平。邮政企业人才应接受较高的学历教育，提高文化水平。较高的学历教育不仅显示出良好的潜在素质，而且在很大程度上表明有较强的学习能力。②专业技术知识。邮政企业人才应有丰富的专业技术知识，一专多能，掌握多种跨学科的知识，不仅要有胜任岗位工作的深厚的专业知识，还要有足够的知识跨度。

（4）建立合理有效的培训体系，提高员工综合素质。邮政企业各分支机构要紧紧围绕企业转型的需要，不断创新人才机制，推进人才队伍建设，改善员工素质结构，加强领导骨干与员工之间的双向沟通交流，从社会引进各类高素质、综合型人才。制定培训计划，开展培训活动，开展更加系统的员工教育培训，对在岗、转岗和即将上岗的人员进行岗位培训，以适应所在岗位或即将从事工作的需要，鼓励在岗人员攻读研究生课程，加强业务技能培训，学习更多知识，提升员工整体学历水平，增加培训经费投入，建立适合自己网点的内部培训制度，培养企业自己的培训师。与邮电大学联合，建立远程学习站点、制作企业课件和课时、定时学习典型案例，创建分布式资源管理共享平台。鼓励员工掌握更多技能，进一步提高自身整体素质。

2.建立合理有效的绩效评估体系

（1）建立与企业战略相匹配的薪酬体系。在正确界定岗位职责的基础上，根据岗位职责确定岗位薪酬，从横向和纵向分别拉开薪酬差距，建立权责利相统一的适应岗位需求的岗位薪酬等级体系。根据企业战略规划，企业薪酬体系在纵向上必须与企业战略相匹配，在横向上与岗位分析、绩效考核和工资分配相适应，作为动态的管理过程，绩效管理应随公司经营战略和企业文化的变化而变化，但其核心功能必须肯定员工的工作业绩，通过合适的激励措施，如升职或加薪，发现和留住优秀人才，减少人才流失，淘汰不思进取的员工，确保企业人才队伍与时俱进。

（2）绩效考核指标具体化。邮政企业应建立有效的考核激励机制，规范员工工作评价和人才选拔制度，激发员工潜能和工作热情，实行日常和年度相结合的考核办法，根据岗位职责和任职资格，坚持公平合理、定性和定量相结合的原则对员工进行考核，对企业本部和各下属分支机构全体员工进行考评，负责人的考核应与分支机构经营业绩相挂钩，由人力资源部门统一组织实施。建立考核组织机构，设立考评领导小组，管理人员和员工分别采用不同的考核标准，不同部门制定不同的绩效考核指标，对各个人员开展360度考核，并把各部分考核结果按一定百分比记入总分。本部和支局部门负责人考核分为四个模块：基础块、关键业绩指标块、廉政建设块、计生安全块；各级部门员工可挑选其中重要几个模块进行考核，对后勤人员，包括保洁、门卫等执勤人员也要进行考核，考核结果按一定百分比记入总分。考核人员不仅包括本部门领导和同事，而且包括公司其他部门领导和同事，考核结果按一定百分比记入总分。

（3）加强绩效考核沟通交流。部门负责人与员工进行持续有效的沟通，有利于发现适合本部门绩效考核的方法，对员工实现绩效目标的过程实行实时监控和指导，给员工提出建设性反馈意见，指出工作中的不足之处，提醒员工关注绩效，提高岗位胜任能力，提高员工工作动机和工作积极性。此外，公司各部门之间要定期进行沟通，介绍各自部门岗位职责，尤其让人力资源部了解各部门工作具体进展情况，各部门负责人应及时对岗位职责变化和员工意见做出说明，并报人力资源部备案，以便于其调整考核标准。部门负责人应定期对员工改进绩效提供具体的建设性反馈，在日常工作中，有些岗位是一些简单重复性操作工作，容易使员工产生倦怠心情，绩效考核起不到应有的作用，这就需要部门负责人认真观察，找出实际问题所在，根据实际情况，调整绩效考核标准，使员工真正认同绩效考核办法。

（4）注重绩效考核结果的合理运用。绩效考核目标是将组织目标和员工行为有机结合起来，考核结果应向考核者本人公开，以便于考核者准确给自己定位。人力资源部要做好考核人和被考核者的信息保密工作，保证考核过程和结果客观公正。绩效考核结果应与薪资奖励、年终奖金分配挂钩，着力提高一线员工薪酬水平，调整员工岗位工资和津贴补贴，考核结果还要与员工薪酬待遇、福利相联系，与培训开发、学历教育、休假、疗养等福利待遇相结合，最终作为员工选任、晋升的主要参考依据。进一步优化员工薪酬结构，完善工资收入正常增长机制，并搭建全国统一的薪酬发放平台，实现全部从业人员薪酬的省级集中发放，保障一线员工的权益。绩效考核结果也应该成为员工岗位调整的依据，对连续达不到岗位要求的员工予以辞退，根据绩效考核结果，安排更适合的人员从事工作，对連续一定时期绩效考核优秀的员工给以奖励或提拔。（作者单位：青岛大学商学院）

参考文献：

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[2] 魏浩.论邮政企业人力资源管理的人事制度改革[J].现代商业，2004

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