可以高调，勿忘初心

李蔚

厂商博弈既不是第一次，也不会是最后一次。究其根本还是老生常谈，“钱”没谈拢，“权”没谈拢，但最终都还是会握手言欢。

首先，可及性是快消品制胜的关键。快消品卷入度高，关注度低，毕竟快消品不是苹果手机，没人盯着新品发布，80%以上都是随机购买。市场份额的此消彼长，背后是以可及性为基础的“渗透率”的比拼。蓝月亮如果全线退出卖场，无疑是将与消费者的接触点拱手让人，如果不能让消费者“看得到”，品牌资产就无从谈起。

其次，线上零售只是快消品的补充渠道。2014年，线上零售占快消品城镇渠道销售额的3.3%；以大卖场为代表的现代渠道依然是中国零售最核心的组成部分，约占86.1%。蓝月亮与大卖场分手基本意味着放弃现有的市场份额，一味任性只会让连续5年的领军局面付之东流。

最后，线上零售并不是济世良药。淘宝、天猫的刷单已经家喻户晓，近年来京东指导商户刷单事件，美国投资机构JCapital的《京东已成批发商》的分析报告，再次向线上零售发起了质询。报告中提到“京东30%～50%”的销售额来自线下批发商，而不是卖给真正的消费者。数字虽尚不能确认，但大量线下批发商在“6·18”及“双十一”两次大批进货，的确是众所周知的事实。洗衣液行业的竞争本已十分激烈，放弃线下的封闭环境，押宝线上的比价环境。可以想象，未来好的局面是在蓝月亮天猫、蓝月亮京东、蓝月亮1号店之间展开竞争，坏的局面是马上有更便宜的“白月亮”、“紫月亮”低价抢占市场，从而损害蓝月亮的品牌。

而传言中的月亮小屋计划，聚焦社区、自建服务型终端，一方面渠道不再仰人鼻息，另一方面可以通过渠道，带动蓝月亮在整个产业链布局。

但此举，至少要突破三大难题。

其一，市场认知难。除干洗外，国内消费者一般不会像国外消费者一样，在洗衣店洗衣。一是基于卫生条件的担忧，二是洗衣机已是国内每个家庭的标配。

其二，企业转型难题。制造与服务基因不同，价值链环节和组织架构也不同，这种贸然转型失败的例子不胜枚举。

其三，企业资源难题。蓝月亮年销售额不过百亿元，投入能力是个未知数。即便它可以获得持续融资，方知日化毛利逐渐减少，但物业租金持续增加，转型过程中怕是“两头不到岸”，反而更加痛苦。