以深化改革重塑新动力努力建设中国特色的先进兵器工业

□ 中国兵器工业集团公司

以深化改革重塑新动力努力建设中国特色的先进兵器工业

□ 中国兵器工业集团公司

坚持把调整结构作为推进改革发展的突破口，围绕军工、民船、非船舶装备三大产业，推进实施保好军、做稳船、强力发展非船的经营策略，去年实现经济总量同比增长8.7%，承接合同金额同比增长14%

对中国兵器工业来讲，2014年是不平凡的一年。中国兵器工业集团公司不仅打赢了保效益增长、保军品交付两个方面的攻坚战，全年实现利润总额108.6亿元人民币，同比增长8.2%，科研生产经营大局保持稳定，还坚持市场导向、问题导向，结合全年“保增长”的经营目标和重点任务，结合全价值链体系化精益管理战略落地，积极稳妥、统筹有序推进各项改革工作，当期经营、科技创新与深化改革工作呈现齐头并进的发展势头。

2014年新春伊始，集团公司董事长、全面深化改革领导小组组长尹家绪就以饱含深情的笔触撰写了文章《兵器的春天》，呼唤改革与创新，紧紧抓住思想解放、转变观念这一源动力，推动解放思想、凝聚改革共识，在全集团引起强烈共鸣。通过举办学习贯彻党的十八届三中全会和习近平总书记系列讲话精神专题培训班，开展“市场在资源配置中起决定性作用”主题实践、集团总部“作风建设活动月”等活动，形成上下结合抓改革、层层落实推改革的良好氛围。

为加强顶层设计、强化责任落实，先后成立了集团公司、子集团和直管单位两级全面深化改革领导小组，制订了集团公司全面深化改革2015年工作要点，明确了52项重点改革任务，时间进度、主体责任和工作标准并纳入绩效考核，全力推进各项任务按计划实施。同时开展了“十三五”深化体制机制改革思路研究，完善了深化改革的路线图。

集团总部率先垂范，发挥排头兵的示范作用，主动适应社会主义市场经济体制和武器装备竞争性采购改革的需要，努力建设企业化、市场化、法治化的总部。针对成员单位反映较多的决策效率低、流程长等突出问题，按照责权对等、提高效率的原则，组织推进集团总部简政放权改革，取消、下放和调整了115项审批事项，占所有审批事项的27%；启动实施了集团总部机构改革，按照企业化市场化、分类管控、精简高效、转变职能的原则，对总部的决策、经营、管理流程进行了重新梳理和构建，强化了军民品的专业化管理和指导，减少部门两个、处室17个，走在全集团改革的前列。

通过建立市场化经营机制，推动实现质量效益型可持续发展。组建并启动运行中兵投资公司，在不良资产处置、股权投资运作等方面已取得初步成效。在竞争类产业中着力打造一批体制新、机制活、竞争优势明显的混合所有制经济。27家三级及以下非主业民品子公司开展了经营者与骨干员工持股试点，在两家单位试行“千人计划”专家团队技术入股。推动建立协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，在9家单位开展董事会选聘经理层人员试点，9家单位启动区域（行业）监事会试点。积极推进三项制度改革，严控所属企业的领导班子职数设置，进一步完善首席专家和科技带头人“基本薪酬加绩效薪酬”收入分配模式，严格控制一般性、辅助性和派遣用工人员数量，全集团人员总量净减少7000多人。实施子集团、直管单位负责人经营绩效考核改革，引入考核结果四级（A、B、C、D）评级机制，实施任期考核，加强责任追究。

当前及今后一段时期，是建设中国特色先进兵器工业的关键时期，我们将把深化改革作为建立质量效益型可持续发展模式的关键一招，作为推动集团公司新一轮发展的动力源泉，聚焦解决发展中的突出问题和体制机制弊端，坚持市场化改革方向，分类实施、分步推进，进一步推动各级经营主体与市场经济相融合，努力把集团公司建成军品任务完成较好、民品产业结构较优、经营管理机制较活、价值创造能力较强的由众多好企业组成的、具有强大竞争力的优秀企业集团。为此，我们将着力开展四项重点工作：

一是推进一企一策改革。坚持法律和政策框架下的“无禁区”改革，凡是有利于“三个进一步解放”、有利于促进企业发展、有利于增加职工收入的，都鼓励各单位大胆试点。集团公司摊子大，涉及的产品门类多、发展规律不一样，各个企业发展阶段也不同，这都决定了不能搞“一刀切”，只能是一企一策，注重个性化、差异性，突出针对性和可操作性，一家一家制订改革方案。比如，对市场竞争类和承担重点保军任务的不同功能定位企事业单位，将分类制定改革方案，实施分类管控；在推进混合所有制经济上，将结合培育新的产业增长点、结合并购重组、结合问题产品问题业务退出、结合做强做大上市公司，有的放矢，分类推进。坚持依法改革，做到重大改革于法有据，“关、停、并、转、送”的改革方案要履行报批程序，防范国有资产流失，确保改革的正确方向。

二是推进重点领域改革。按照实现从审批型向决策监管型转变、从业务分割型向业务协作型转变、从节点型静态型管理向全流程型动态型管理转变的要求，进一步梳理、精简集团总部审批事项，激发基层企业创新活力。围绕发展混合所有制经济、规范董事会建设、建立职业经理人制度、三项制度改革、建立中长期激励机制等重点，在每个领域选择2至3家企业开展改革试点工作，形成可复制、可推广的操作经验。继续深化子集团、直管单位调整重组，重点解决好部分子集团、直管单位之间业务重叠、资源分散等问题。进一步优化子集团董事会结构，加快建立规范有效的子集团董事会，扩大子集团董事会授权试点范围。按照国家的统一部署，推进分离移交“三供一业”工作和军工科研院所分类改革。

三是推进管理机制创新。调整优化集团公司对科研院所的行政管理和业务指导管控模式，加强专业化科研资源的优化整合，推进与高等院校、民口民营优势企业的协同创新，持续改进完善激励约束机制。为促进科研成果的顺畅转化，对科研院所的成果转移进行考核，对转移到企业形成产业化的成果进行鼓励，从而加速形成生产力。建立军地沟通交流机制，详细了解部队的装备使用情况，全面摸清潜在需求，广泛征求意见建议，系统推介重点装备，积极探讨多方面的合作。进一步加强个性化的目标分解和过程监督，把作风建设纳入总部绩效考核，推进组织绩效和个人绩效考核评价的协调和统一。积极探索国有企业党组织发挥政治核心作用的途径方式，围绕参与决策、带头执行、有效监督，推进企业党组织与公司法人治理结构的体制对接、机制对接、制度对接和工作对接。

四是推进产业结构调整。坚持把工业企业的发展和向战略新兴产业转型、向价值链中高端升级作为结构调整的重中之重。在盘活存量上，要精耕细作，加大研发和技改投入，加快轨道交通与高端装备制造等重点民品项目建设，着力培育一批专、精、特、优产品；要和亲联姻，对资金投入需求大的项目，对我们不掌握核心技术、市场资源的项目，要积极引入战略投资者，优化股东结构和资本结构；要改良品种，对处于价值链中低端的民品，要苦下功夫开发新产品，提升技术含量，努力向价值链中高端延伸、发展、拓展；要改制调整，坚持标准不降、力度不减，继续推进亏损子企业、长期股权投资和问题产品的清理退出，坚决堵住“出血点”。在优化增量上，以作为总体单位承担北斗地基增强系统项目建设为契机，积极进军北斗产业，加快向互联网经济转型，同步带动芯片等上游产业布局。发挥自身优势，在铁路产品、市政管道、民爆服务、环保产品、新能源及新能源装备等方面寻求新突破。顺应数字化、网络化、智能化发展趋势，推动由生产制造型向生产服务型转型。

我们相信，通过全集团广大干部员工的上下同心、顽强拼搏，兵器工业的深化改革一定能够取得丰硕成果，为建立质量效益型可持续发展模式提供强大动力，一定能够在适应宏观经济和军民品发展新常态中重塑新动力、打造新优势，为建设中国特色的先进兵器工业作出新的贡献！