企业要重视培养“暖员工”

王绍礼

在现代企业发展中，除了资金技术市场等诸要素外，培育一支“暖员工”队伍，是企业成功的标志之一，在竞争加剧，员工流动成为“常态化”的今天，越来越多的企业认识到，拥有一支忠诚度高的“暖员工”队伍，与资金技术市场同等重要，因为他们已日益成为影响企业成长快慢的关键因素。

“暖员工”是现代企业渴望的成长资源

“暖员工”一词，来自社会上流行的“暖男”，“暖男”是电视剧中那些具有高度责任感和事业心以及宽广胸怀等优秀品质男人的统称。社交网络和新媒体将这一概念延伸到企业，便有了“暖员工”之说。有一句话说得非常经典：“暖男价值在家庭，暖员工价值在企业，暖男易找，暖员工难求，暖员工是当下老板渴求的最珍贵资源”。此话确实戳到现在企业普遍存在的痛处。

据媒体报道，一家大型市场调查公司公布了一项“中国人不敬业”的调查报告，结果显示中国是世界上员工敬业度最低的国家之一，只有6%的中国员工是敬业的。这一数据不仅大大低于美英等发达国家，同时也低于泰国等一些亚洲邻国。

改革开放30多年以后的今天，中国的经济总量已位居世界前列，中国企业的数量和发展速度也让世界为之惊叹，但如果细分，在发展速度上则主要靠低成本扩张和规模化经营取胜，在核心技术和人力资源效用方面，与西方乃至周边国家，仍然存在着很大的差距。在企业，为了培育大批的“暖员工”，采取了一系列举措，比如文化凝聚、评选、晋升、进行一定幅度的奖励等，但总体上看，真正称得上“暖员工”的为数不多，与企业发展要求极不相称，特别是在当今转型升级，迈向制造大国的新形势下，企业内部员工无形的“自耗”以及人才的流出，表明“暖员工”一直是企业渴望的稀缺资源。

企业“暖员工”缺乏的根源分析

按照职场理解，所谓的“暖员工”，在具备基本的职业精神基础之上，敬业和忠诚度是考量的重要标准。但在现实中，这两点恰恰是企业员工队伍普遍存在的危机。如果抛开“中国产业结构的问题难以激发员工创造性，从而影响了敬业率”等宏观方面的因素，从微观的个体角度考量，中国职场为何少有“暖员工”，至少有以下几方面值得企业反思。

制度设计不科学。企业不缺制度，特别是国企，可以说各类管理制度、奖惩制度非常完善，问题是制定制度和执行制度都是企业自身，制度体系的三个明显不足：一是制度本身的科学性存在问题，二是没有持续有效的评估，三是制度不能得到落实。企业大部分制度都由上面制定，下面执行，企业制订，员工执行，从根本上说，这些制度偏向性明显。比如管理制度中的惩罚条例多数偏向企业，奖励制度偏向领导层和管理层，人才制度偏向学历层，用人制度偏向技术层。有一种观点认为，企业有些制度“狠”，是懒员工逼出来的；而有些员工“懒”，却是被单位的制度“逼”出来的，虽偏激但却是现实的映射。

薪酬待遇设计不当。许多企业都存在这样的情况，同样是工作，付出的劳动成本都差不多，但获取和回报却有着天壤之别；在同一个企业或同一部门，领导、管理者和普通员工之间的收入差距是几倍甚至是十几倍。同时，员工的收入要实行公开，领导的薪酬却成为企业机密。严重的“不平等感”和“被管理感”成为员工心头之梗，说到敬业和创造，他们难免产生不平衡和失落心理。

职业激励偏弱。企业现存的激励普遍存在面小力度低，尤其是对员工，激励是非常有限，不仅要分档分级，而且成长的途径少，被大量的所谓指标限制。一些企业更将员工分为ABC，这种实质的等级制造成员工之间的相互“踩踏”，造成员工的凝聚力和忠诚度分离。企业的本意是要奖勤罚懒、激励后进，但结果是高的不满意，中和低的情绪低落，被“逼”成懒员工。在晋升通道上，年龄、学历、工种、技能的限定，让大多数员工可望而不可及，只能从一而终。真正晋升的只是极少一部分。当员工面临的职场环境难以激发自己的潜能和创造性，甚至这个职业不再能给他上升的预期、成长的自足感时，曾有的“敬业”心态恐怕也只能跌落到“从业”心态。环顾周围，很多本来对工作热情满满的人，遭遇了各种成长瓶颈后，不得不给自己降低要求。“按酬付劳”“给多少钱干多少活”“对得起自己的职场良心就行”——尽量在不被老板察觉的情况下降低自己对工作的要求，这已经成为许多员工的职场指南。

企业培养“暖员工”基本策略

转变用工观念。传统的用工观念是把员工看成人力而非财富，看成工具而非资源。特别是用工制度变革后，不少企业存在本企业员工与劳务委派员工共存现象，更让不少人认为是典型的“雇佣关系”，企业看到的是单个人力因素而非员工本身。企业用工依据法律和自身发展需要，员工服务企业，取得报酬，获得发展，二者是平等的，绝没有高下之分，先后之分。作为用工企业，则应把培养服务关爱提升作为管理的要义，而不应沦为管和被管的关系。企业一切规章制度都应体现和尊重人的价值，重视和发挥员工的民主权利和主体作用，真心听取员工心声，让员工真正感受到主体作用和被重视的力量，新型的用人观念必然会催生“暖员工”。

发挥薪酬杠杆作用。科学、平等、公开是企业薪酬的基本原则，多劳多得，同工同酬，体现价值是薪酬体系的应有之义，对于企业最重要的生产要素，薪酬体系在绝不回到大锅饭的前提下，精心设计符合实际、能够激发员工积极性和创造性的薪资标准。薪资的激励作用一是鼓励多劳和创新，二是公开透明。实践证明，收入被“差距化”和不公开不透明，是造成员工被“隔膜”，感受不到是企业主人最严重的两大因素，要培养“暖员工”，管理层就必须跨越这一“管理暗沟”。

建立员工职业生涯成长平台和通道。现在流行的说法是前景留人、事业留人、环境留人，从培育“暖员工”的角度出发，则不仅要留人，更要“暖”人。对不同层次的员工，都要建立起能让员工不断成长的平台和通道，通过竞争，让员工从低能力、低岗位、低薪酬向高能力、高岗位、高薪酬方向流动。拆除人为设置的壁垒，实现上不封顶，让更多的员工在企业找到实现自我价值的机会和途径，“暖员工”必然越变越多。

让员工分享企业发展成果。企业的发展必然离不开员工的努力，但不少企业发展速度很快，经济增长数据非常亮丽，但员工的薪酬和待遇都长期不动，生产环境也未得到改善，成长环境与过去无异，长此以往，必然会让员工心灰意冷。企业发展的成果不仅体现在发展速度、经营指标等“指示数据”层面，更要体现在员工待遇提升等“幸福指数”层面。马云在一次讲话中说：“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：一是钱没给到位；二是心委屈了。”此话也许正点中了“暖员工”偏少的症结所在。

把员工价值上升为企业价值。员工是创造企业价值的主体，员工素质的高低决定了企业产品品质的好坏，决定了企业成长快慢，而企业对员工价值的尊重应该成为现代企业管理的首要任务。无论制度设计、薪酬制订，还是环境改善，以及晋升平台通道搭建，都应将激发员工积极性和创造性，增强企业凝聚力为终极目标。现代企业制度建设，特别是一些民营企业，已迈出坚实的步伐，比如，企业在制订科学的绩效考评的同时，开始拿出部分资产作为股份来激励员工，根据技能高低和贡献大小持股，从最普通的工人到高层管理人员，人人有份。相比之下，这样的做法比传统企业能更多地体现出员工价值。对制度的评判应把造就更多的“暖员工”作为标准，凡是不利于员工成长的，应坚决改革，这或许是企业普遍呼唤“暖员工”给我们带来的反思。

（责任编辑：罗志荣）