中式快餐连锁经营的财务管理问题分析及对策探讨——以稳健经营类型的企业为例

朱丹丹

（云南财经大学旅游与服务贸易学院，昆明 650000）

中式快餐连锁经营的财务管理问题分析及对策探讨
——以稳健经营类型的企业为例

朱丹丹

（云南财经大学旅游与服务贸易学院，昆明 650000）

中式快餐连锁店历经了近三十年的发展已然与成熟的洋快餐形成竞争局面，争夺市场份额。但中式快餐连锁经营起步较晚，发展缓慢。其财务管理工作完善与否在很大程度上对于中式快餐企业的健康发展影响重大。论文从采取稳健经营策略的中式快餐企业的财务管理现状分析入手，查找问题，并针对性地提出以下对策建议院①采用集约化财务管理体制，统一财务管理；②充分发挥财务总部“资金蓄水池”的作用，统一调度资金；③合理配比投入与借入资金比例，有效利用财务杠杆；④建立标准成本，加强成本管理，落实成本责任。

快餐连锁经营；财务管理；集约型财务管理体制

伴随我国一、二线城市居民生活节奏、工作效率全面提速，以方便、快捷、卫生为特点的快餐行业应运而生。从1990年，第一家麦当劳餐厅进驻中国开始，近30年的发展，国内快餐行业竞争格局已经成型，逐步兴起的中式快餐与成熟老道的洋快餐大佬各自为政，行业竞争日益加剧。

快餐企业多以直营连锁形式+标准化+中央配送等方式保证产品及服务达到最佳状态。从运营体系来看，大都采用高标准化营运模式，具体包括中央厨房体系、高科技系统等，以此为依托实现供应商—配送中心—地区配送中心—单店的供应链体系，形成总部—店—配送中心的组织结构，并且实现扩张。这样的运营模式以及扩张需求需要雄厚的资金实力以及完善的财务管控体系作为保障。

1 中式快餐企业的财务管理现状

相对于成熟的洋快餐，中式快餐连锁经营起步较晚，在实现企业连锁扩张模式过程中存在两个极端：一是扩张速度过快，与企业的资金积淀以及筹资能力不匹配，最终因资金链断裂导致失败，如：红高粱、荣华鸡。二是采取相对保守的扩张策略，在整体财务布局中保持较高的流动比率以及现金比率，资产未得到有效利用。这种类型的企业投资态度谨慎，利用债权人资本进行经营活动的能力较差，盈利水平缓式增长、股东权益报酬率较低。这类企业在确保稳定的基础上不断探索、逐步加速，如：乡村基。

2 中式快餐连锁经营企业财务管理存在的问题分析

我国的中式快餐连锁经营起步较晚，我们对采取稳健经营态度的企业进行深入分析，可以发现其在财务管理方面存在着较多薄弱环节，如资金周转慢、资产利用效率低、经济效益低、对投资过于谨慎，将得企业的生存与发展导入发展瓶颈，企业发展潜能挖掘不足，难以实现连锁经营的不断扩展。

（1）财务管理缺乏统一性，资金使用效率低。国内的中式餐饮连锁企业在财务管理上缺乏统一性，总部以及各个门店的财务核算标准不统一，总部无法及时了解各个门店的经营状况，一些分店出现盈余，一些分店出现亏损，而企业内部又缺乏有效的资金调剂机制，导致企业内部的资金周转效率慢，使用效率低。

（2）投资态度谨慎，资产利用率低，财务杠杆利用不够充分，权益投资报酬率低。我国的中式快餐连锁发展尚处于初步阶段，之前因扩张过快的失败案例，许多企业家对投资态度谨慎。以较为成功的乡村基为例，其流动资产从2011年起不断增加，乡村基的存货周转率较高，存货周转速度快，一方面保持了企业较强的流动性保持了较强的短期偿债能力；另一方面过剩的流动资产也导致了资产闲置。

且稳健型快餐企业的资本结构多以投入资金为主，少量采用债务资金，这样可以对股东形成一种保护，降低了企业风险，但较低的资产负债率也说明利用债权人资本进行经营活动的能力较差。大量的留存收益闲置，体外负债资本筹措能力未能实现充分利用，不能抓住有力的时机进行扩张，扩展规模小，速度较为缓慢，无法将企业核心竞争能力集中于优势领域，不利于连锁企业整体目标的实现。

（3）忽视成本管理，成本控制缺失。对于餐饮企业而言，材料、人工等营业成本不断增长，在市场竞争剧烈的环境下，成本费用率的增长速度高于营业收入的增长率，毛利被摊薄。此外，新店开张、新产品开发也将产生一定的耗费。如何有效地进行成本管理成为中式快餐连锁企业面临的一个财务课题。

3 完善中式快餐连锁企业财务管理的相关建议

在对采取稳健经营态度的中式快餐连锁企业的财务管理工作进行分析的基础上，挖掘其在财务管理工作中存在的问题，针对性地提出以下对策建议。

3.1 建立集约型财务管理体制，完善财务管理体系

基于中式快餐企业连锁经营的运营特点，应采用集约型的财务管理体制。

由连锁企业总部建立一套适合企业运营特点的财务管理系统，包括制定企业财务制度、筹资与投资管理办法、资金结算管理办法、预算管理办法，企业财务人员委派等对各个分店的财务活动和会计核算进行统一管理，确保连锁企业财务管理的标准化、规范化、科学化。其次，连锁企业总部在进行财务运营时应建立有效的风险控制体系，注意处理好规模与效益的关系，合理把握扩张的量度，有效控制规模扩张的经营风险与财务风险。最后，企业要运用财务监督和激励手段，发挥各连锁门店的积极性，同时借助信息技术和管理软件对各分店财务状况进行监管。3.2建立财务监督机制，强化资金管理

有效的财务监督机制是确保连锁企业健康运营的重要保障。连锁企业应建立专门的监督机构，加强事前防范和事中控制，在投资决策、经济合同、营销策略、工资预算、费用预算等方面加强内部监督。

门店分散是连锁企业的特点，如果各门店营业收入不能及时划拨到账，将降低资金使用效率，同时也存在较大的安全隐患。因此，连锁企业要统一资金管理，充分运用资金管理“蓄水池”原理，总部资金管理中心承担资金筹措、使用、调度和管理的职能，门店实施收支两条线，做到收入和支出相独立，集中资金的统收统支，保证各门店资金收入能够适时归集到总部账上。

3.3 建立标准成本，加强成本管理

餐饮企业的成本构成中，存货占有相当比重，且存货多为鲜活产品，其成本管理与控制比一般企业难度更大，若缺乏有效的成本控制机制，企业的实际成本将处于失控状态，各门店都无法准确进行成本核算。因此，餐饮企业成本管理与控制能力直接反映了企业财务管理工作的水平。

企业财务总部应统一成本核算，认真开展成本费用预测工作，规划一定时期的成本水平和费用目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策，并纳入各个门店的成本预算，统一各门店成本费用水平。此外，财务总部应分采购、储存、生产各个环节建立产品的标准成本，分析成本差异产生的环节和原因，便于成本责任的落实。第三，财务总部应会同采购、仓储部门对采购、验收、存储、发货及发运等各环节设计存货管理办法，完善存货价值流转记录程序，保证资产完整。

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10.3969/j.issn.1673-0194.2015.19.008

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1673-0194（2015）19-0021-02

2015-05-11