浅议小企业管理会计报表的设计与应用

陈学惠

【摘要】管理会计报表主要服务于单位内部经营管理的需要，可以为单位提供更多财务报表所不能提供的、层次更高的信息支持，能更好的发挥价值创造的作用。本文以某软件企业如何设计和应用内部管理会计报表为例，说明了小企业完全可以根据自身的经营需求，设计使用管理会计报袁来改善提升企业的管理水平，最终帮助企业实现自身的经营目标。

【关键词】管理会计；管理报表体系；报表设计与应用

一、传统财务报表的特点及局限性

财务报表按报送期间可以分为年报、季报、月报。按照提供给不同的使用部门又可以分为对外报表和对内报表两种。日前国内企业按照有关规定采用的传统会计报表是所谓的老三张，也就是：损益表、资产负债表、现金流量表及其附表。月度出一次，每个季度汇总一次，年底年报再出一次。这些报表属于对外的报表，主要是提供给外部人员，包括投资者、债权人、有关政府部门等，需要了解企业整体财务状况的单位或个人查阅和使用。损益表是反映企业在某一会计期间内（月度、季度、年度）经营及其分配（或弥补）情况的报表。资产负债表是反映会计主体在特定日期（年末、季末、月末）整体财务状况的报表。现金流量表是反映企业在一定会计期间现金收入和现金支出的会计报表，其日的在于提示償债能力和变现能力。对于企业内部管理者而言，这些财务信息对经营决策所起的作用是有限的，因为这些报表提供的数据往往是滞后的，是历史数据，只是企业上个期间的成绩单，对企业现时和将来的经营帮助不大，只可以用来参考和对企业、部门或个人的一种绩效考评，而对于企业如何改进经营管理，改善经营业绩，能够提供的决策支持意义不大。

二、现代管理会计报表的发展趋势

与国内企业相比，很多外企或合资企业早就有了内部管理报表体系，或者与全面预算体系对应的预结算管理报表体系，这些内部管理报表不仅有月报季报年报形式，甚至还有周报日报临时报表的编制要求。这些管理报表设计融合了现代管理会计的理念，以企业内部控制为基础，以成本管理为重点，从企业战略目标出发，以价值管理为核心，结合了作业成本法、价值链分析、平衡计分卡等创新的管理会计方法，不仅包含了企业的所有业务范畴，甚至企业的财、物、人、事均可通过报表进行反映，并及时得到提示补充与改进。

日前国内小企业数日众多，发展态势也很快，但相对于大中企业来说，小企业在财务管理特别是管理会计方面比较弱项，而且出于资金成本方面的考虑，对于建设财务业务一体化信息系统f如ERP系统等）投入很少，为了适应信息时代的发展变化，小企业有必要加强财务方面的管理，可以参考外企先进的管理方法，利用企业现有的资源，设计符合企业自身需要的内部管理报表体系，为企业提供更多有效的信息，帮助企业及时改善经营，准确的把握市场先机，从而提升企业经营业绩，并持续改善经营管理。

三、管理会计报表的设计与应用：以软件销售企业为例

我们以某家合资软件销售企业为例，该企业自己研究开发ERP等管理软件系统，有自身建设信息化资源的优势。以下列举该企业自己设计的一套内部管理报表体系，在规范业务流程、成本管理、效益管理方面所取得的成效。

1.设计内部组织机构

首先根据企业的管理要求，设置企业内部组织机构：在董事会、监事会下面设置行政总裁（CE（）），由其负责企业的总体经营管理，CE0下面设置几个事业部门，每个事业部设置总经理一名，负责该事业部的运营与绩效管理，CEO和几个事业部总经理共同组成企业战略委员会，负责公司发展战略的规划和管理。事业部下面再根据业务性质分为若十个分部，分部设置部门经理和主管各一名，负责分部的具体运营事务，主管向部门经理报告日常管理事务，最基层的为各部门员工。此外，财务部设财务经理一名，下面有三个会计：总帐会计、成本会计、税务会计，财务经理还担当管理会计角色，向财务总监和行政总裁报告工作，财务总监同时兼管行政人事部。

2.设计管理报表体系

该公司的行政总裁是职业经理人，在多家外企担任过高管职务，有非常丰富的现代企业管理经验，特别是对管理会计方面有独到的理解和认识，到任后就给整个公司带来耳日一新的经营理念和创新作风，在他的大力推导下，内部管理报表体系被设计和应用于公司的日常管理工作中，依托软件企业自身的信息化资源优势，得到很好的贯彻落实，给公司的经营带来了直接的管理成效和经济效益。

（1）设计报表层次

首先按照报告需求主体将整个报表体系分为三个层次：高级管理层、中级管理层、低级管理层，根据三个管理层的需求分别设计不同的报告类型。划分层级及报告类型如下：

①高级管理层

这一层级包括董事会、监事会、行政总裁，其职能范围是：董事会为最高决策机构，监事会对董事会和经理层进行监督，行政总裁执行董事会的战略决策，实现董事会制定的企业经营目标，掌握企业宏观运营状况，负责公司日常业务的经营管理。这一层级的报告需求为：企业所有职能部门的运营、绩效汇总报表、跟踪核查追责报告及详细附表。

②中级管理层

这一层级主要是各事业部总经理，其职能范围是：协助高级管理层组织企业内部资源，制定资源分配计划，组织人员实现总体目标，制订本部门的工作计划和预算，并落实完成。这一层级的报告需求为：部门运营和绩效汇总信息报告及日常例行性报告。

③低级管理层

这一层级包括各分部的经理、主管人员，其职能范围是：基层管理人员，依据高中级管理层的指示，安排实施各项具体工作，组织优化任务方案，保证经营目标实现，实时向上级汇报并提出各种工作建议。这一层级的报告需求为：日常工作细节报告。

（2）设计报表体系内容

将管理报表体系内容分成三大部分，分别是资金运营报告、业务管理报告、人员绩效报告，分别对应财、事、人三方面的管理，目标是实时提供更多经营过程中各项业务的有效信息，以满足管理和决策的需要。

①资金运营报告

主要是现金流量报告，包括日常经营现金流量表、投资业务现金流量表、筹融资现金流量表，其中经营现金流量表由各部门在月初提出本部门的资金需求计划，月末统计本部门的资金使用情况，交给财务部门进行汇总报告，投资现金和筹融资现金流量依据董事会和战略委员会的各项决议规划整理汇总。

②业务管理报告

主要包括营收报告（主要是销售部门提交）、各部门必需提交部门成本管理报告、部门费用管理报告、市场部还需提交市场推广报告、市场占有份额分析报告、研发部需提交新产品研发报告、客服部需提交客户反馈报告、财务部需提交税务管理报告等。报告类型如下表列示：

③人员绩效报告

各部门根据部门不同的工作内容、员工岗位职责分别制定不同的绩效评估表格。一线部门员工（销售部）需每日填写工作日报提交部门主管和经理，二线部门员工每周提交给部门主管和经理，部门主管和经理应及时给予评价，每月汇总评分并反馈给员工。

（3）制订全年预算

公司财年的预算由战略委员会主导，各部门根据公司制订的全年经营战略目标，在参考上年度的各项业务数据基础上，提出各部门明细指标的预算数，由财务部进行汇总，报给战略委员会讨论修订后批准，制订出公司的整体预算，再分解为每月、每季度、半年度明细预算数据，落实到各部门参照执行。

（4）编制提交报表

最后，根据以上层级和明细报告的要求，按每日、每周、每月的期限，由各部门分别编制明细报表，将实际数与预算数进行对比，找出差异，分析差异原因，并提出改进建议，再提供给财务部，由财务部门汇总、整理、分析后分别提交给有关管理层审阅，战略委员会每周召开管理例会，讨论分析每周的管理报告，实时做出经营策略的调整。财务分析报告主要包括以下四个方面的绩效评估指标：

偿债能力指标：流动比率=流动资产/流动负债

速动比率=速动资产/流动负债

资产负债率=总负债/总资产

营运能力指标：存货周转率=销售收入/存货

流动资产周转率=销售收入/流动资产

资产周转率=销售收入/总资产

盈利能力指标：营业利润率=利润/主营业务收入净额

成本费用利润率=利润/成本费用

销售净利率=净利润/销售收入

成长能力指标：每股收益增长率=本年每股收益增長额/上

年每股收益

净资产收益率增长率=本年净资产收益率增长

额/上年净资产收益率

净利润增长率=本年净利润增长额/上年净

利润

3.管理成效

该软件企业在通过一系列的预算管理、内部控制、管理会计报告的实施运行后，公司的营业额不仅如期完成年度战略目标，还超出年度目标预算30%，达到公司营业收入的历史新高，同时，由于成本费用得到有效的控制，利润率水平也提高了10%，并在软件行业的市场占有率中提高了15%的市场份额。

四、结论

随着计算机技术和互联网的快速发展，云计算、大数据等新兴技术的出现，信息资源进一步得到开放和共享，企业与外部环境之间，企业各部门之间的信息沟通更加方便与快捷，为了加强企业应用信息化，加强管理会计的信息系统建设，财政部在近年来先后出台了《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》以及《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，要求将管理会计信息化需求纳入单位信息化规划，做好系统整合、改造或新建，推动我国企业管理会计的有效应用。小企业应顺应时代发展的要求，依据自身的行业特点，从实际出发，结合自身的资源优势，设计适应自身经营需求的管理会计报表，努力改进自身经营，促进企业经营目标的实现。

参考文献：

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