油服海外应对新常态之“五对策”

□ 文/庞裕民 贾勇

油服海外应对新常态之“五对策”

□ 文/庞裕民 贾勇

2014年6月以来，国际石油价格结束了自2009年以来持续上涨、高位震荡的行情，连续下跌创下近5年来新低并持续至今，对中资石油石化企业和为之提供综合配套和技术支持的中资油服公司的生产经营活动及海外投资战略均产生了重大冲击。那么处于完全市场竞争中的中资油服公司，又将何去何从呢？本文试图从分析油服公司在新常态下面临的机遇和挑战作为突破口，并结合中资油服公司的特点提出在低油价时代的应对策略和发展思路。

应对低油价新常态

从短期来看，在世界经济整体复苏仍然乏力、主要产油国消极限产、供需基本面持续宽松、美元继续走强的情况下，预计2015年国际石油市场仍将呈弱势，国际原油均价仍将以区间波动为主，重心继续下移，并呈“前低后高”走势；长期来看，历次油价大幅下跌都经历了较长的调整周期，本次油价跌幅从高点到低点曾一度达到60%，与前三次石油危机的跌幅相近，后市调整的时间可能也会比较长，结合世界经济和能源市场基本面判断，相对于前几年的高油价，未来3-5年内，油价在50美元-80美元低位徘徊极有可能成为新常态，油气行业的高投资收益将逐步趋向正常水平。

在世界经济复苏乏力，美元持续走强，新旧势力利益博弈以及原油市场利空预期的多重因素影响下，国际原油价格在短期内难以实现高位反弹，低油价将极有可能成为未来能源市场的新常态。中资油服公司应将本次危机作为检验其经营管理能力的试金石和放大镜，未雨绸缪，认真梳理被高利润所掩盖的种种观念、文化和体制机制上与新常态相矛盾的弊病和问题，运用效益优先的市场化思维方式及时调整不合时宜的经营策略、管理制度、合作理念、市场定位和发展目标，尽快实施战略调整、结构优化和管理提升，不断增强市场竞争力，化危为机，更好地适应风云突变的国际石油市场环境。

万桶/日2006-2020年世界石油需求正常预测

新常态带来的新挑战

在多年的国际化合作中，中资石油企业已基本建成覆盖中亚、非洲、南美、中东和亚太的五大油气合作区，业务范围涵盖了上游油气开采、中游油气炼化、下游管道运输以及油气销售等全部产业链条。在油气投资业务的带动下，中资油服公司在立足自身核心业务的同时，不断拓宽支持服务范畴，并在物探、钻井、录井、固井、井下作业、技术咨询、开发方案设计和地面施工等方面为中资石油企业提供了综合配套、系统集成服务。在低油价大背景下，“走出去”参与国际化竞争的中资油服公司机遇与挑战并存。

2006-2020年世界石油供需形势

面临的挑战有，资源国社会治安、汇率和债务风险提高；资源国与国际石油公司的利益博弈加剧；国际石油公司投资的大幅压缩；石油生产企业与油服公司的矛盾凸显。主要机遇有，油气刚需增长仍是支撑油服公司发展的主要动力；“一带一路”国家战略将为油服公司“走出去”创造新的空间；中国石油企业所特有的一体化模式是低油价下油服公司提升竞争力的相对优势。

首先，对中国石油企业而言，一体化模式有利于企业内部资金、技术、人才资源的优化组合和合理分配，通过集约化管理形成规模效益，从而在勘探、开发、生产和作业等整个生产链条上创造价值。其次，一体化服务也有利于中国石油企业整体工程技术进步和管理水平的提升，便于集中公司优势的技术和经济资源，进行有针对性的技术攻关和成果转化，形成持续性的技术创效能力。

再次，对中资油服公司而言，通过主导产品带动一体化服务产品供应不仅有利于多项技术和服务的推广和应用，取得远大于单一技术服务的经济效益，而且还有利于各技术服务之间的协调配合，降低不同技术服务商间技术不匹配所产生的不便和额外成本支出。

最后，对资源国而言，中国石油的一体化服务优势可有效降低选商成本和管理成本，有利于工程效率的提升和工程质量的控制。由此可见，尽管当前油价下行对石油行业冲击巨大，但只要中资油服公司能够充分利用上述一体化优势，在苦练内功的同时积极巧借外力，一定能够转危为机，化蛹为蝶。

新常态下“五对策”

低油价新常态下，中资油服公司应坚持一体化运作，实施专业化管理，推动低成本发展，加强技术创新，做好风险防控，推动企业实现有质量有效益可持续发展。

1. 坚持一体化运作

中资油服企业应根据“培育工程技术业务市场化国际化经营能力”的要求，强化内部协调，优化运行机制，加快转型升级，实现“油气业务与工程技术业务一体化发展”，并妥善处理好与中资油公司（甲方单位）、分包商和其他合作伙伴间关系，充分认识到各方合作并非是此消彼长的零和博弈，不断开拓思路，努力探寻各方利益兼容的利益平衡点并通过合作来实现多方共赢。

首先，在与甲方单位合作过程中，应充分发挥甲乙方一体化优势，将工程技术服务合同价格调整与合同延期、工作量提高、市场份额扩大、工程款支付节奏、合同条款修订、合同权利义务分摊、合同执行方式调整等进行挂钩，在配合甲方降本增效的同时实现自身的增量保效；在与分包商的合作过程中，应通过预算硬约束，刚性传导降本增效压力，并及时根据甲方要求对分包合同的工作量和采购计划进行相应调整，通过合理的工作进度安排，降低库存费用和物料损耗风险，提高资金使用效率。

其次，中资油服公司还应立足当前、着眼长远、在保证合理利润水平和市场份额基础上，考虑以暂时牺牲短期利益换取长期合作，从而与油公司建立更加稳定的战略联盟，在确保现有市场份额基础上抢占其他外国承包商的市场份额，在此基础上统筹安排和落实各项资源，通过系统化和集约化的运作方式降低单位成本获取规模效益，不断提升自身竞争优势。

第三，中资油服公司还应不断优化市场服务模式，在做大做强主业的同时还要在“风险可控、利润可观、操作可行”的前提下，积极探索提供与主业相关的综合配套系统集成服务，通过一体化的协同经营提高服务质量和效率，降低各环节的运营成本，从而创造更多利润增长点和实现更大的利润空间。

2. 实施专业化管理

中资油服公司应充分把握低油价契机，充分发挥整体优势，创新工程技术国际业务管理模式，推进企业经营管理方式、商务运作模式、业务流程与国际接轨；充分利用全球资源优势，加快先进技术和装备的升级改造并加快国际标准化人才队伍的建设。

充分借鉴国际公司的成熟合同管理经验，利用低油价契机，全面梳理现行合同，根据不同合同的重要性和紧迫性程度，确定相应的谈判策略和谈判期间，其中重要且紧迫的合同，通过横向对标和精细的成本测算确定相对合理的谈判区间，与分包商进行价格复议，传递成本压力。对重要不紧迫的合同，可先与分包商进行复议，如仍无法达成共识可考虑重新招标；对不重要且不紧迫的合同，可优先考虑暂停或终止，降低资金压力；千方百计降低合同欠款和应收账款金额，并集中精力做好历史欠款的清缴工作。

3. 推动低成本发展

目前来看，“控规模、保效益、压投资、削成本”将成为未来一段时期国际石油公司共同的战略主线。面对严峻的行业形势，中资油服公司应牢固树立过紧日子、过苦日子思想，通过削减非必要投资和调整投资节奏来有效控制各类成本；通过明确企业战略重点和发展方向，确定合理的经营效益指标来提高投资效益；通过树立底线思维，规范投资决策，严格投资审批来避免无效投资；通过开展精细化的对标分析和科学的考核机制全面提升投资和经营管理的效率，积极推行低成本发展战略，有效应对低油价的风险。

4. 加强技术创新

在低油价时期，国际各大石油公司纷纷加大科研投入和技术研发，以期依靠特色技术获取高额利润的同时巩固扩大市场份额，实现市场和技术同步发展。

中资油服公司亦应将低油价作为调整战略方向的契机，加大研发力度，靠技术引领和服务增值实现转型升级；将创新驱动作为企业的核心发展战略，多渠道打造创新平台，紧密跟踪行业科技发展趋势，研究未来行业走势，引领公司在技术、产业及商业模式上的变革，不断创造新的利润增长点和开拓新的盈利模式；通过强化科技管理和信息化建设来推动“低成本，高效益和实用性强”的成熟技术推广应用，在不断降低工程造价和工程服务作业成本的同时提高工程服务质量。

5. 做好风险防控

世界石油工业发展表明，但凡能成功应对市场风浪的成功企业，除了注重科技创新和管理创新外，其建设系统完备、运转有序的合规管理体系和法律风险防控体系，也是致胜利器。

在当前原油价格持续下行的情况下，中资油服公司要重点加强对合同签订、采办程序、合同复议、减员增效、过程创效、资产处置、税收筹划等各项经营管理举措的风险评估和合法性审查，确保各项工作于法有据、风险可控、稳妥可行；持续加强内控与风险管理，切实减少例外事项和重大风险；建立健全“三重一大”决策机制、科学民主决策规章制度，规范业务流程，并对现行规章制度的时效性及符合性重新进行评定；认真研究其他投资项目的重大经济损失事件，从中汲取经验教训，堵塞管理漏洞，完善防控体系和预案，依法合规经营。

作者单位：中国石油尼罗河公司