利益相关者集体选择视角的企业价值创造

□梁学玲 张忠静(中国海洋大学管理学院 山东青岛266100)

一、引言

利益相关者集体选择企业理论将利益相关者分为内部利益相关者和外部利益相关者，企业是内部利益相关者通过集体选择签订组织契约形成的，组织契约规定包括企业的价值增值如何在内部利益相关者之间分享在内的企业基本事项，起着公司章程的作用，组织契约的签订界定了企业的所有权边界，企业为内部利益相关者所拥有；而外部利益相关者只与企业签订交易契约，交易契约的签订界定了企业的经营边界，企业的价值增值是交易契约不断签订和履行的结果，企业的经营边界也随之变动。该理论认为企业的目标是利益相关者价值最大化，这里的利益相关者价值等同于内部利益相关者价值也等同于企业价值，企业价值最大化要求企业价值增值最大化，利益相关者集体选择理论的核心和生命力就在于能否实现供应链上下游企业间的合作，使得各企业能够分享更多的价值增值，以实现企业价值最大化。这里企业价值增值取决于价值链总体增值及价值链总体增值对该企业的分配，至于企业价值增值如何在内部利益相关者之间分享已在组织契约中规定，即使内部利益相关者之间存在利益冲突也不改变企业价值最大化的共同诉求，所以不在本文的讨论范围内，本文只研究企业价值增值最大化，即企业价值创造。

二、实现合作共赢，实现价值链总体增值

价值链总体增值是指价值链最终产出与价值链流程总投入的差额，也即价值链上各企业创造的价值增值之和，也就是企业与外部利益相关者创造的价值增值之和。内部利益相关者不同企业的所有权结构不同，不同企业内外部利益相关者构成不同，当内部利益相关者只有股东企业只为股东所拥有时，外部利益相关者范围最大化，包括债权人、供应商、员工、政府、客户等。目前价值管理主要针对企业内部价值驱动因素进行分析研究，并未对企业与外部利益相关者的交易行为进行全面研究以及探讨交易模式对企业价值增值的影响。企业如何进行外部利益相关者管理以实现价值链总体增值成为研究的重点。

(一)银企战略联盟

银行是企业最主要的债权人，银企关系融洽对企业有百利而无一害，必要时企业可以利用其良好的信用等级、融洽的银企关系与银行形成战略联盟实现合作双赢。

银企战略联盟一方面可以共享客户资源，另一方面可以制约并削弱竞争对手。

美洲航空公司 （American Airlines）和花旗银行（Citibank）建立了长期的银企战略联盟关系。在联盟的合作协议中约定：信用卡用户可以获得航空公司的旅客航程累计积分——持卡消费1美元相当于累积1英里。这样一来，美洲航空提高了乘客的忠诚度，而花旗银行则获得了一个高信誉度的新客户群，便于进行交叉营销（cross-marketing）。后来，一家名为MCI的大型长途电话公司也加入到该合作伙伴关系中，为每1美元的长途电话费提供多重航程累计积分。

1990年，当美国电话电报公司（AT&T）开始发行“环球卡”（Universal Card），大举进入信用卡市场时，Visa卡和万事达卡（Mastercard）的第一大发卡行——花旗银行就启动了一项合作计划，即鼓励它的1 460万 Visa卡用户选择MCI公司提供的长话服务，作为对AT&T公司进入信用卡市场的反击。

另外，银企联盟在中小企业融资担保中发挥重要作用。供应链的核心企业与银行结成银企战略联盟，并参与到原有的供应链中，组成新的银企联盟供应链。核心企业在银行为其下达的配额内作为供应链中的中小企业的担保方，由银行直接向中小企业发放贷款，从而可以顺利解决中小企业的融资、担保问题，进而提高供应链企业的竞争力，并有效地控制银行的信贷风险，实现银企共赢。

青岛软控（002073）面向中小企业生产的大型专用设备质优却滞销，中小企业急需设备却资金不足又融资困难，这时供应链金融解决了两头难问题。假设设备款300万元，青岛软控将设备销售给中小企业A并收取20%价款60万元同时发货，A企业取得设备所有权并向银行抵押借款300万元，青岛软控向银行承诺若A企业到期未还款其将购回设备，银行基于软控良好信用向A企业放款，A企业取得借款用于支付青岛软控货款。这一融资模式对供应链三方均有利，青岛软控增加了设备销量同时及时收回应收款，中小企业取得贷款满足投资所需，银行降低信贷风险确保资金到期收回。

(二)供应商管理库存(VMI)

供应商管理库存（VMI）是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，以供应商为中心，以双方最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权代理给上游供应商，供应商收集分销中心、仓库和POS数据，实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划，从而实现下游企业零库存，供应商的库存也会大幅度减少，VMI要求整个供应链上的各个企业共享生产、销售、需求等信息。下表为供应商管理库存模式合作共赢例证。

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(三)面向客户，厂商直销

戴尔所采用的直销模式主要是通过与客户建立联系渠道，客户直接向戴尔发订单，并在订单中表明自己所需要的具体电脑配置，之后戴尔公司依照客户的要求进行生产，其本质就是“简化分销渠道、消灭中间商”。戴尔直销于己于客户都是有利的，客户按需定制满足个性化需求，戴尔减少中间环节节省了销售费用加快了物流与资金流的流转速度，同时直销人员通过与客户联系建立起稳定的客户关系。

(四)管理层持股或分享剩余索取权

企业经营权与所有权的分离使得委托代理关系产生，而信息的不对称性和契约的不完备性导致管理层存在道德风险行为，为减少委托人-代理人冲突，企业需制定股票期权计划，实现企业的成长、所有者财富的增加与员工利益的提升三者之间的有机结合。但管理层持股带来的更多是资本利得等物质财富的增加，考虑到高管在个人不同的成长阶段其需求的差异，企业应采取不同的激励方式组合，高管物质财富向精神财富追求的转变，分享的剩余索取权安排激励方式更有效。

三、价值链总体增值在节点企业间的两阶段分配

合作共赢是个体理性与集体理性相一致时行为主体行为选择的结果，所以价值链总体增值在节点企业间的分配应同时满足个体理性与集体理性条件，即单个节点企业合作比不合作收益更多，节点企业间合作总收益更多。基于此本文提出初次分配和再分配的两阶段分配方案。

(一)初次分配注重“效率”——个体理性

初次分配是指为了满足个体理性条件，使得单个节点企业合作收益不至于少于不合作收益而给予节点企业的价值补偿。基于此，本文认为初次分配各节点企业分得的价值链总体增值的份额应为不合作状态下各企业可获得的收益。为此各企业应重视技术、劳动、设备等影响企业盈利能力各要素的使用情况以提高生产要素利用率，企业也可通过业务流程再造对现有流程进行再思考再设计，削减不增值作业，重组现有作业，以提高企业的盈利能力。对某一企业而言，盈利能力越强初次分配可获得的价值增值越多。

(二)再分配注重“公平”——集体理性

再分配是指对初次分配后剩余的价值链总体增值进行分配。本文认为合作共赢是基于企业间长期稳定彼此信任的伙伴关系而实现的，因此再分配应遵循契约的约定，体现人和思想，只要契约能达成一致，企业间的再分配就是公平的，因为契约的签订只有本着公平原则才得以达成。

四、结语

利益相关者集体选择企业理论的核心和生命力在于能否实现供应链上下游企业间的合作使得各企业能够分享更多的价值增值，企业追求价值最大化应加强外部利益相关者管理，供应链企业间应通过银企战略联盟、供应商管理库存、厂商直销等交易模式实现合作共赢，合作盈余即价值链总体增值可按两阶段分配，初次分配应补偿各企业不合作可实现的收益以实现合作，再分配应遵循公平的契约约定以稳定合作关系。