论大学出版社全过程绩效管理体系的构建

◎ 赵丽芹 向 阳

论大学出版社全过程绩效管理体系的构建

◎ 赵丽芹 向 阳

建立科学有效的绩效管理体系关乎出版社的长远发展。全过程绩效管理的主要内容是考评员工在各个工作流程的业绩表现；主要特点是注重员工全面发展、绩效实现多元交叉、绩效考评贯穿流程；主要构建原则包括有利发展原则、正向激励原则和公平和谐原则。

大学出版社；全过程；绩效管理

绩效管理作为一种适用性较强的管理手段，在现代企业生存发展道路上能起到非常重要的推动作用和催化作用。建立科学有效的绩效管理体系，对于大学出版社的长远发展和愿景实现同样至关重要。但当前我国大学出版社绩效管理多数还停留在简单的绩效考核层面，存在着有考核无管理、有指标无体系、有目标无战略、有结果无过程的通病。①这直接影响到了大学出版社的长久发展，因而如何优化绩效管理模式，提高绩效管理水平已是我们必须考虑的问题。本文将以D大学出版社全过程绩效管理体系的构建为例，对该体系的实施进行介绍和评估。

一、全过程绩效管理的内涵、特点及构建原则

全过程绩效管理的内涵是：以理顺工作流程为基础，以创新工作机制为手段，以发掘员工潜能为动力，以推动持续发展为目标，通过考评和提升员工在各个工作流程的业绩表现，最终实现企业利润最大化。全过程绩效管理的特点是：注重员工全面发展，绩效实现多元交叉，绩效考评贯穿流程。

任何管理体系在设计之初都要明确总体原则，整体上的设计思路是必须的，也是保障。②全过程绩效管理体系的构建原则主要体现在三个方面：一是有利发展原则。发展才是硬道理，任何新的机制创新和工作改革，其目的都必须是为了企业的长远发展，不能为了改革而改革，为了创新而创新。二是正向激励原则。绩效管理要起到激发员工工作热情、科学评价员工业绩的作用。要发挥员工的优势，并帮助其将自身的优势发挥到极致，在实现员工个人价值的同时，实现企业的经济效益。三是公平和谐原则。全过程绩效管理的体系不能带有倾向性，既不倾向于事业编制员工，也不倾向于合同制员工；不能因人而定、因岗而定，应该创设“人人都能参与，人人都有机会”的公平竞争环境。

二、全过程绩效管理体系的构建与实施

1.确定关键业绩指标和适宜员工

为考评重点、关键工作的业绩所设置的指标，称为关键业绩指标（Key Performance Indicator，简称KPI）。根据出版工作内容和性质，D大学出版社将绩效管理流程划分为以下8种，即策划组稿、项目研发、编辑加工、排版印制、发行营销、储运管理、财务管理、社务管理。从这8个流程中可分析出其关键业绩指标，并根据其绩效工作内容找到各自的主要员工岗位和其他适宜员工，具体情况如表1所示。

表1　出版社工作流程、关键业绩指标及适宜员工一览表

通过表1可以看出，出版社所有员工都可以参与到业务岗位工作中，因为业务岗位员工是创造企业价值的主要群体。全员组稿、全员营销、计件编稿、计件审稿的绩效管理理念能推动绩效的跃升。

2. 确定绩效分计算方法

对于不同的工作流程，可采取赋值加权的方法计算绩效分。每个流程的关键业绩指标可以有一个或多个，根据关键业绩指标的完成情况可确定各个流程的绩效分。以D大学出版社为例，8个流程共有10个关键业绩指标，其中策划组稿流程和发行营销流程各有2个关键业绩指标。各个流程的绩效分用P（ii=1-10）表示，Pi的分值在6-10分之间，根据不同的绩效赋予相应的分值。各个流程的绩效权重为W（ii=1-10），绩效权重之和为1，即每个员工的绩效总分为各个工作流程的绩效分赋值及权重如表2所示。

表2中涉及的绩效量化指标可根据各大学出版社的实际业务开展情况进行调整、细化和完善。每个工作流程的绩效考评指标也可以进一步充实和健全。

表2　各个工作流程的绩效分赋值及权重

3.工作流程绩效的考评

以D大学出版社组稿编辑绩效考评为例加以说明。D大学出版社共有10个组稿编辑，用Ai（i=1-10）表示。针对2014年组稿编辑的工作情况，对表2中涉及的关键业绩指标进行统计，具体如表3所示。

表3　D大学出版社组稿编辑关键业绩指标统计情况

根据表2的绩效分赋值和加权计算方法，可计算出组稿编辑个人的绩效总分P总，具体绩效分赋值及绩效加权总分如表4所示。根据组稿编辑个人绩效加权总分按降序排列，可以看出A9绩效分最高，A7绩效分最低。

表4　D大学出版社组稿编辑绩效分赋值及加权计算

三、全过程绩效管理体系的实施成效

1. 深入了解员工的能力素质，科学评价人力资源

通过上述绩效考评体系的建立和实施，不仅可以计算出每个员工的综合绩效总分P总，还可以计算出某个员工主要工作岗位的绩效分P主和其他工作流程的绩效分P其。其中P总=P主+P其。以D大学出版社为例，组稿编辑主要工作岗位绩效加权分P主和其他工作流程绩效加权分P其如表5所示。

表5　D大学出版社组稿编辑绩效加权分统计

可根据P主和P其加权分数的高低对员工进行综合评价和考评反馈。具体情况如表6所示。

表6　根据P主和P其分数的高低进行综合评价和考评反馈

结合表5和表6可以看出，A3和A4属于复合型人才，A2和A9属于专业型人才，A7和A8属于可塑型人员，A5和A6属于边缘型人员。这样一来，在今后工作中可根据每个员工的各自类型特点加以培养。除此之外，也可以将各部门员工的绩效分进行累加，计算出各部门的绩效总分，对各部门的考核也具有借鉴意义。

2.有效缓解调和内部矛盾，促进企业和谐发展

大学出版社转企改制以来，随着事业编制员工的退休减员，合同制员工的比例逐步上升。随着出版社业务的发展，合同制员工所占比例还会进一步加大。从公平角度讲，转企改制后，应倡导淡化身份、强化岗位，不应该再存在校编职工与社聘员工收入不对等的问题。③然而，现实是事业编制员工和合同制员工同工不同酬、同岗不同酬的现象依然存在。D大学出版社通过全过程绩效管理的建立和实践，给合同制员工提供了更多展示的机会，让合同制员工通过在不同工作流程上的努力能获得更多的奖励和报酬，从而缩小了事业编制和合同编制员工在待遇上的差距，这有利于促进出版社的和谐发展。

四、全过程绩效管理体系在大学出版社的推广

全过程绩效考评体系在大学出版社推广的意义主要在于两个方面。一是帮助员工进行职业生涯规划。全过程绩效管理可以给员工提供更多的成长与锻炼机会，帮助员工找到适合自己的职业定位，有利于最大限度地发挥员工的潜能，为出版社创造更大的价值。二是实现利润最大化。全过程绩效管理可以促使员工在不同岗位、不同流程和不同层面上为企业获得更大的利润而努力工作。

大学出版社在全过程绩效管理的探索和实践中，可以先从业务岗位的员工着手，结合工作实际不断完善指标体系和计算方法，当效果显著且时机成熟时，再向其他非业务岗位推广。需要注意的是，各个流程关键业绩指标的数量、绩效分的权重一般应向业务岗位倾斜。关键业绩指标的完成情况可以进一步细化，对应的绩效分范围可以随之放宽。对于工作流程中不能直接量化的关键业绩指标，可以采取直接进行绩效分加权赋值的方式统一考虑。此外，随着“互联网+”时代的到来和出版行业的不断发展，全过程绩效管理体系中的关键业绩指标会发生变化，绩效权重也应该作相应的调整。这样，才能使全过程绩效管理体系更加与时俱进，科学完善；才能充分发挥员工自身的主观能动性，使其能为出版社的发展尽心尽力，创造出更大的社会效益和经济效益。

（赵丽芹，东北大学出版社社长助理兼财务部部长、会计师；向阳，东北大学出版社副社长、副编审）

注释：

① 李开龙.试论出版社战略性绩效管理体系的构建［J］.出版发行研究，2014 （5）：49.

② 高鹏.关于出版社薪酬制度改革的思考［J］.现代出版，2015（1）：14.

③ 雷永利.转企改制后出版社薪酬与绩效分配体系构建探析——以陕西师范大学出版社总社有限公司为例［J］.出版发行研究，2012（11）：24.