浅议中小企业激励机制

王燕

建立长久而有效的激励机制对于组织员工与组织的作用都是事半功倍。一方面，对于激发员工的内在潜力与调动企业员工的积极性、主动性、创造性至关重要。另一方面，对于提高企业经营效益实现组织目标的作用也非常关键。

一、相关概念界定

1.激励。激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。在管理活动中的激励指激发员工的工作动机，也就是说采取各种方法去调动员工的积极性、主动性和创造性，达到实现组织目标的目的。

2.激励理论。（1）马斯洛需要层次理论。这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。马斯洛需要层次理论认为，人的需要可以分为以下五个层次：生理需要；安全需要；归属和爱的需要；尊重的需要；自我实现的需要。马斯洛认为，人的需要是按照这五个层次由低到高一步步实现的。

（2）赫茨伯格双因素理论。双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来。赫茨伯格认为使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。赫茨伯格把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。该理论强调并不是所有的需要得到满足都能起到激励人的作用。只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动人工作的积极性。如果缺乏激励因素，并不会引起很大的不满。而保健因素的缺乏，将引起很大的不满，然而具备了保健因素时并不一定会激发强烈的动机。

（3）麦克利兰成就需要理论。麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。

除了上述所讲的相关理论，还有期望理论、公平理论、强化理论、归因理论等。

二、企业员工激励机制存在的问题及原因

1.激励手段过度“公平化”。许多中小企业在采取激励措施时，并未针对员工的不同个性，个人职业发展等采取不同的激励措施，而是采取“公平化”的激励手段。这种激励手段表面看是非常公平的，但是实则对于贡献较大的员工是打压了他们的热情与积极性。

2.过分注重物质激励，忽视精神激励。马斯洛需要层次理论里，生理需要属于最基本的需要。只有满足了员工的衣食住行的需要，员工才能全身心的投入工作。但是，一味重视物质激励，忽视精神激励，可能会适得其反。员工在生理需要得到满足后，安全需要，交往需要，受人尊重的需要，自我实现的需要可能更为强烈。只有关注不同员工不同层次的需要，才能最大程度的调动员工的积极性。

3.绩效考核形同虚设。许多中小企业都是通过绩效考核制度的实施来激励员工。但是在考核过程中，考核主体选择的不恰当，考核项目的不科学，考核指标的不客观，绩效考核结果的反馈不恰当等都会造成绩效考核结果无法达到激励员工的目的。目前，我国大部分中小企业的绩效考核主体大多选择员工主管领导，这也会因为主管领导的个人感情影响考评结果的有效性。大部分企业考虑到考核成本的问题，并未采纳“360度考核”这一综合全面的考核方法。因此，考核体系的不完善造成考核结果的不科学，考核结果的不科学也会模糊激励的侧重点，无法真正起到绩效考核激励员工、提高企业效益的目的。

4.激励时机选择不当。大部分选择在年终发放一年度的奖金。这就会造成一部分员工投机取巧，选择在前1至2个元月努力工作，在领导跟前努力表现，在年终的时候甚至会获得比大部分员工多的奖金，这种奖金无法体现激励的公平性，也会让大部分员工有激励不重要的错觉。提前激励更无法调动员工的积极性，会造成员工干不干一个样，干的好不好一个样的误会，因此，激励时机的选择非常重要。应该采取阶段性奖励，才能达到激励的效果。

三、有效激励企业员工的对策及建议

1.使员工对组织有归属感。组织文化是企业员工在长期的相处中形成的共同的处事原则、价值理念。组织文化是组织凝聚力的重要体现。当员工对企业有归属感时，他会主动将个人目标与企业战略目标结合起来，会愿意与企业融为一体，这样，员工工作的积极性与工作的热情会更高。企业文化在营造和谐的组织氛围、增进团队力量以及增强企业凝聚力方面有独到作用，用员工认可的文化进行激励员工与管理员工，用一定的文化塑造企业员工，可以为企业提供长远发展的动力，也可以达到事半功倍的效果。

2.建立科学合理的绩效管理体系。绩效考核不是仅仅对员工工作结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

完善配套的考核评价体系是保证激励机制有效性的必要前提。通过提取员工与工作相互适应的信息，对员工进行全面综合评估，为激励手段的实施提供依据，这样，员工的晋升、聘任以及奖惩就有章可循，有据可依。通过绩效评估，对员工成绩进行肯定，使之体验到成功的满足，帮助员工进行职业生涯规划，帮助员工找出妨碍工作绩效的症结所在，也使企业人力资源决策能够真正体现员工价值，从而激发员工工作的主动性。

3.采用多样化激励手段完善激励方式。物质激励是最简单的激励方法，也是我国中小企业应用最广的激励方式。企业除了对员工进行物质激励外，还应考虑到物质激励与精神激励的结合。企业除了个人奖励外，还应考虑到团队的奖励，因此企业需要建立物质激励和精神激励相结合的激励制度。比如授予员工相应的荣誉称号，让员工感受到尊重。再者，可以给员工提供更多的纵向发展的机会及晋升的机会，关注员工的职业生涯规划，让员工在组织提供的平台里可以提升与成长。同时也要兼顾员工物质需要和精神需要，使员工在工作过程中不断获得成就感，使员工在鼓励中成长，最大地激发与调动他们的潜力。

4.实施差别化激励。组织中不同员工的需求是不同的，所处的层次也是不同的。比如，有的员工希望薪酬更高，有的员工则希望获得别人的尊重，还有的员工则希望自己的工作能更具有挑战性。所以，不同员工的需要不同，能调动他们积极性，发挥他们潜力的因素也是各异的。企业要在坚持公平原则的前提下，根据企业的发展要求与目标，在激励机制的总体框架下对员工实施适合员工发展的差别化激励。

5.提高企业领导的激励艺术。激励艺术也属于企业领导的管理艺术，因为企业领导是企业激励的主体与执行者。企业领导自身要起到模范的作用，在组织里树立一个正直公平廉洁的良好形象。企业领导要加强和员工的沟通，及时了解员工的需求，这也是实现有针对化激励措施的大前提。在整个组织管理中坚持以人为本，给员工营造一个舒适的平台以供员工成长，让员工感受到组织的温暖，对组织有依赖感与归属感。企业也应加强组织领导的培训，提高企业领导的管理能力与激励艺术。

综上所述，只有使员工对组织有归属感，建立科学合理的绩效考核体系，采用多样化的激励方式，实行个别化差异化的激励方式，提高企业领导的激励艺术，这样才能真正发挥激励机制的作用，从根本上激发员工的潜力，发挥员工的积极性、创造性，为实现组织的目标而努力。

（作者单位：西安财经学院行知学院）