国资改革潮头的“进退”面孔

王运宝

如果把黎瑞刚的人生分为上下两幕，上一幕是他在体制内的博弈与战斗；下一幕他继续战斗，却能左右逢源。正如熟悉他的人评价说，“黎瑞刚是一个现实的理想主义者”。

2014年岁末，上海市政府的一份人事任免文件，激起层层波澜。

这份落款时间为12月28日的文件显示：上海市政府免去黎瑞刚上海文化广播影视集团有限公司总裁职务。虽为薄薄的一张纸，却迅速在文化传媒、资本市场和舆论场中成为热点话题。

黎瑞刚是上海文广的一个标志性符号。2014年初，黎瑞刚操刀改革；岁末，黎瑞刚卸任总裁职务。上海文广回应称：这是上海市国资系统深化国企改革的要求，希望建立健全规范的董事会管理制度。这一次又跟改革联在一起。

2014年是全面深化改革元年，国资改革是重要内容之一，每一次改革举动，都会牵动政府、市场、企业家和股民的利益关系网。不管是央企还是地方国企掌门人，都同样处在改革的“暴风眼”中，他们的进退背后，演绎着一连串怎样的故事？哪些国企大佬谢幕？谁又登上新舞台？本刊选择6个人的变化面孔，感触改革的澎湃浪潮。

谢幕与登台：

交叉重叠的身影

与上海的黎瑞刚相比，北京华远地产董事长任志强，是曝光度更高的国企掌门人。

2014年11月，任志强人生中的一件大事是退休。11月24日，华远公司董事会选举孙秋艳担任董事长，标志着任志强正式退休。“一段老路的尽头是新路的开始。”这是任志强在退休前说的一句话。

华远公司是由北京市西城区國资委监管的一家地方国企，距今30年前的1984年，任志强进入华远。他在自传《野心优雅》中回忆进入华远的契机时写道，当时北京市西城区政府委派区计经委副主任戴小明为筹办华远公司招兵买马，戴小明的弟弟戴小安是任志强的同学，经常聚在一起，戴小明打电话希望任志强加入。

任志强本身有着浓重的官方背景，他更谙熟北京房地产的官商圈，曾多次把自己这样的国企高管比作“管钥匙的丫鬟”。但任志强的声望高，与其在自媒体平台上敢于言说有很大关系。任志强的新浪个人微博拥有2855万粉丝，自称影响力大过央视。

任志强的老朋友、中粮集团董事长宁高宁在给《野心优雅》作的序中写道，像任志强这样的人，在中国的社会习俗下，想谋生混碗饭吃都不易，能混出个样来就更难了。可任志强这几年好像火了，越混越好，越混粉丝越多。有人说微博时代造就了任志强，也有人说房地产经济时代造就了任志强，这是个现象，是一个时代产物。

透过任志强谢幕的身影，可以概括为“房地产+自媒体+敢说话”造就了任志强。任志强虽然离开了奋斗多年的华远，但任志强的声音，依然还是那尊“任大炮”，有着很强的关注度和影响力。

同样是谢幕，与任志强高曝光率迥然相反的，是宋志平。

在2014年4月之前，宋志平是中国唯一一位两家世界500强企业的董事长，分别是中国建材集团、中国医药集团。由此，他被誉为“中国的稻盛和夫”。

宋志平从不缺少光环，但他是一个相当温和的人，从来没跟下属红过脸、发过火，是靠什么镇住手下26万名员工？宋志平说：“布道。”宋志平不抽烟、不喝酒、不娱乐，有时间就思考学习，他的讲话和报告速记稿有几千万字，最新的一本书叫《经营方略》。

2009年4月，宋志平在去机场的路上接到紧急电话，要他马上到国资委谈话。这场谈话只用了15分钟就结束了，在对医药行业毫不了解的情况下，宋志平接受了国资委的任命。

从建材跨到医药，宋志平直言自己什么都不懂，“要拿做水泥的办法做药？”他做好陌生行业，靠的完全是学习。2009年国庆节假期，宋志平一口气读了8本投资家写的关于医药行业的报告。他又用半年时间调研了三四十个下属单位，才清楚改造国药集团的方案。在此后4年半时间里，国药从宋志平接手时的400多亿销售额骤增到2000亿元，成为第一个进入世界500强的中国医药企业。

作为国企改革的践行者和领跑者，4月15日，宋志平留下一句“孩子大了，应该放手了”，告别中国医药集团。这也标志着中国目前唯一的“世界500强双料董事长”正式谢幕。

商场与官场：

旋转的力量

8月1日，浙江省委常委陈德荣空降上海宝钢集团任总经理。同样是在8月，8月31日，中国农业银行董事长蒋超良调任吉林省委副书记。这两次旋转门，紧随着地方和央企的一连串人事变动。

蒋超良在银行系统工作超过30年，称得上是“资深金融人”。9月5日，他代理吉林省长，由此成为全国首位直接从国有银行董事长调任省长的高官。

蒋超良大学毕业后在农业银行开始了金融生涯，前半段的15年都在农行度过。其间任农行副行长的戴相龙对蒋超良十分赏识。1996年，戴相龙出任中国人民银行行长，蒋超良被招致麾下，出任银行司副司长。

1997年，亚洲金融危机爆发，蒋超良以“救火队长”身份，被派往人民银行深圳和广州分行。他快刀斩乱麻，以决断能力和应变能力为自己赢得声誉。3年后，蒋超良升任中国人民银行行长助理。

更值得一提的是，蒋超良与现任两位中央政治局常委有工作交集。一位是王岐山，蒋超良在央行深圳和广州分行处理广国投等危机时，广东省的金融风险处置工作协调小组组长，是时任广东省副省长王岐山。另一位是俞正声，蒋超良于2002年9月至2004年5月担任湖北省副省长，时任湖北省委书记是俞正声。

不过，蒋超良最为外界熟知的，是2004年至2008年任职交通银行。蒋超良带领交行重组上市，并为工、农、中、建四家国有大行上市探路。所谓“探路”，即现在已为各方熟知的财务重组、引资、上市三部曲。但当时，这是交行摸索出来的一条股改之路。经此一役，业界对蒋超良的公开评价是“行事果断、雷厉风行”。

与蒋超良从中央金融机构空降地方政府“一把手”不同，陈德荣则是从地方领导调任国有企业。陈德荣同样也是破纪录，他空降宝钢集团，业界均感意外和突然，因为宝钢此前鲜有空降总经理的先例，都是内部提拔。

陈德荣空降宝钢，也算是回归老本行。他曾在杭州钢铁厂、杭州钢铁集团工作多年，后来转任嘉兴和温州。在主政温州时，陈德荣因个性、铁腕和勤政而出名，因为劳累三度晕倒，被市民称为“荣哥”。

2014年10月，另一位跟宝钢有联系的一次旋转门，是原成都市长葛红林转任中铝董事长。早在2001年，葛红林空降成都从政之前，是上海宝钢集团董事、副总经理，兼上海宝钢研究院院长。主政成都十多年后，葛红林再次走过旋转门，驰援中铝。

这样的政商轮转，在葛红林的職业生涯里并不陌生。空降成都从政时，他就以“城市CEO”自称，认为主政企业和主政城市在某种程度上是相通的，一个是实现企业价值最大化，一个是实现社会效益最大化。

但这一次面对中铝，葛红林有些棘手。中铝公司成立于2001年，是央企中直接参与市场竞争的企业，所处的是一个产能过剩、竞争惨烈的行业。而且，中铝的“央企病”几乎在这场激烈的竞争中将其拖垮。中铝旗下上市公司中国铝业在过去5年累计亏损达118亿元。葛红林到任的第二周，中铝股份再发财报，2014年前三季度共亏损超过54亿元，净利润同比下降193%。

对于中铝新主政者葛红林来说，业界普遍认为，他面临最大的问题不仅是如何脱掉A股“亏损王”的帽子，减少“出血量”和“出血点”，还有如何消除中铝人心底的“阴霾”。

企业家与事业家：

特殊的腾挪空间

黎瑞刚卸任上海文广总裁时，距离他主导的上海大小文广合并，正好9个月。

所谓的“大文广”，是指上海文化广播影视集团，“小文广”是上海东方传媒集团有限公司。2014年3月31日，大小文广挂牌合并，原上海文化广播影视集团的事业单位建制撤销，设立国有独资上海文化广播影视集团有限公司运营；上海东方传媒集团有限公司以国有股权划转方式实施整合。黎瑞刚一人同时出任新集团董事长、总裁，以及上海广播电视台总台长、党组书记四个要职。

黎瑞刚从事传媒文化行业十多年，堪称中国文化产业最长袖善舞的“操盘者”，其间故事也惊心动魄。

2002年，33岁的黎瑞刚担任上海文广新闻传媒集团总裁；2009年成立华人文化产业基金。在这7年里，黎瑞刚推动的合作项目达上百个，几乎覆盖了传媒产业整个链条。上海文广也从单一广告业务模式转变为多元化结构，利润翻了30多倍。

坐落于上海最繁华地段的上视大厦，是黎瑞刚曾经办公的地方，当年他每天工作到深夜，望着脚下的霓虹闪烁，他脑海中建立起来的传媒帝国蓝图与现实的差距让他越来越纠结，“究竟是个企业家，还是一个官员？”他如此自问。自由媒体董事长约翰·马龙是黎瑞刚的精神偶像，前者是投资美国有线电视网络，扶持独立电视台，打败了传统三大电视网的“西部牛仔”，黎瑞刚多次将《约翰·马龙传》推荐给公司高管。

2011年12月，黎瑞刚一直坚持的IPTV通过借壳上市，更名为百视通，成为国内第一家实现广电新媒体可经营性资产整体上市的公司。到2014年，市值已接近400亿元，用户规模超过1500万户。按照投入回报比计算，黎瑞刚创造了近80倍的回报，这是一个国有媒体投资的奇迹。

也是在2011年，他还迎来一个没想到的新挑战：升官了，被提拔为上海市委副秘书长兼上海市委办公厅主任，这年他40岁刚出头，成为政治新星。不过，黎瑞刚自述他对运作传媒产业更有热情。据说接到让他去上海市委工作的调令后，曾找到当时上海市一位主要领导，请求“收回成命”。面对该领导问他为什么要这么做？黎瑞刚又说了一番自己的传媒产业梦想和情怀，还写了一封长信。

从政一年后，黎瑞刚再一次主动切换跑道，2012年7月，出任上海文广集团（俗称大文广）总裁。2013年夏天，《中国好声音》引爆电视屏幕。一个电视综艺节目完全按照一流大片的制作水准，颠覆了以往电视综艺节目的粗制滥造和低成本，不仅创造了收视率，还有广告揽金破10亿的奇迹。这些都再次证明了黎瑞刚的操盘能力，“谁说我做不好节目？《好声音》一出，没有人再会说黎瑞刚不会做节目。”

回首自己一手打造的文化传媒帝国，黎瑞刚曾经如此解答一名员工对他推行改革的疑问，“我始终认为，锉刀比匕首更锋利。”他的理解是，虽然锉刀看起来慢，但不断前进，稳扎稳打。更重要的是，黎瑞刚能够嫁接体制内与国际、国内的资本，“我讲出了政府想要的故事，对整个行业乃至对中国有帮助的故事。”另一方面，他也讲出了市场最需要的故事。

“黎瑞刚是企业家和事业家的结合体，这在中国传媒行业里尤其少见。”《第一财经日报》总编辑秦朔评价道。他把黎瑞刚在广电体制内部推行的产业化改革称为“黎瑞刚式创新”，认为他是国有文化体制内最具有前瞻意识和市场眼光的人之一。

黎瑞刚从不掩饰他的庞大野心：成为“大文化产业”的操盘手。他计划在内容的支撑下，进军旅游、演艺领域，向新媒体平台延伸，实现千亿元目标。“有三块屏不会消失，包括手机、Pad在内的移动屏，汽车里的屏，电视屏。未来不是内容为王，也不是渠道为王，而是掌握用户资源和喜好的界面为王。”黎瑞刚说。

如果把黎瑞刚的人生分为上下两幕，上一幕是他在体制内的博弈与战斗；下一幕他继续战斗，却能左右逢源。正如熟悉他的人评价说，“黎瑞刚是一个现实的理想主义者”。

曾有一家财经媒体这样评价黎瑞刚：“虽然他的产业野心仍然处于起步阶段，甚至仅仅拥有一张草图，但已经抓了一手好牌。他所面临的挑战依然是如何将众多项目真正落地，而他的优势之一是嫁接体制内资源与国际国内的市场化资源，将两种逻辑对接。”如今，文化产业正在互联网颠覆下进入大裂变时代，过去他穷十年之功也未解决的难题，这次能够借资本之力得偿夙愿吗？