本土HR，是时候转型了

李祖滨

以戴维·尤里奇经典的理论为基础，以四大角色为核心，以三支柱为标杆，结合本地化创新，创造属于本国、本企业的HR管理模式，培育成熟的人力资源团体，造就各层级的HR高手，将是本土HR在转型过程中的“必修课”。

震荡颠覆的移动互联网元年

2014年，这个被一些人冠以“移动互联网元年”的年度，可谓中国企业界轰轰烈烈的一年。尽管“某某元年”也很多，但“移动互联网元年”确实不同以往，因为它标志的是近些年来少有的“工具式变革”。

上一次颠覆性工具的出现是互联网经济初生的年代，距今已有十余年了。过去常见文化的变革转型、理念的变革转型、政策导致的变革转型等，尽管转型影响很大，但大多局限在某些行业内，或只是改变了一小部分竞争的节奏和图景，而工具变革则让全行业都激动得高喊“颠覆”（尽管高喊者多是旁观，从业者大都谨慎），甚至制造了“泡沫”。

在这一波大潮中，各行各业都出现了颠覆性的尝试，有些获得了成功，有些还在继续摸索。其中，阿里巴巴的上市登上了辉煌的顶峰，它的市值超过了宝洁、通用电气，马云也因此成为亚洲首富。阿里巴巴的“产品”占据了中国人生活的大部分时间，也昭示着一个新时代的到来。

在这样一个时代，人力资源工作者（以下简称“HR”）很难不去反思自己的本职工作，很难想象自己的工作会与这一辉煌的转型无关。中国的HR是时候迎来自身转型了。

HR面临“内忧外患”

与业务部门相比，HR们在2014年过得不那么愉快。1996年美国的斯图尔特就提出“炸掉人力资源部”的言论，18年后另一位管理学领域的巨头，《执行》和《领导梯队》一书的作者——拉姆·查兰又发出了“分拆人力资源部”的呼声。

这一说法刚一出现，立刻引来了人力资源界的巨大反响。包括戴维·尤里奇在内的诸多学术界和企业界大人物一致反对这一观点。然而，此人毕竟拉姆·查兰，HR们或失落，或愤慨，或默默反思，或直言反驳。

尽管“分拆人力资源部”的观点略显荒谬，且不谈争论的结果如何，但这一呼声的出现，却真实地反映出学术界要求HR转型的强烈意愿。

纵观中国企业领域，HR的现状并不乐观。多数企业的HR一般与行政部门为伍，属二类或三类部门，重

要性排序远在销售、生产等业务部门之后;多数企业人力资源部或由总经理直管而导致投入精力不足，或其主管人员排位不高，通常都不是二把手。更重要的是，中国HR的工作，整体仍处于基础的阶段，集中在琐碎的流程性、操作性事务上，难以体现出自身价值。这种情况下，再听到“分拆人力资源部”之类的说法，怎能不愤懑难平？

身处“内忧外患”之中，HR转型升级迫在眉睫。

HR转型正当其时

当今中国HR工作转型的内生驱动力十分强大，与20世纪90年代末美国HR开始转型时期明显一致。

原因一：经济发展让HR转型迫在眉睫

中国经济总量激增。中国2013年的国内生产总值总量达到了9.24万亿美元，恰与美国1999年的9.31万亿美元相当。经济总量反映了国家整体经济发展水平，也就代表了身处其中的企业发展与竞争的激烈程度，而竞争越激烈，对人力资源的要求就越高。

中国企业全球化。全球化程度对于人才结构和HR管理模式提出了新的要求。中国近年来参与全球竞争的态势越来越明显，中国企业跨国并购越来越频繁，越来越多企业在国外设立研发、生产基地，中国已经拥有了诸如华为、联想等国际著名品牌。而美国20世纪90年代经历的经济高速发展，正是以经济全球化为主要驱动力的。

中国的人力成本正在提高。前几天有报道称，上海地区工人平均工资已远超东南亚，最高甚至达到超出近七倍的水平。而美国20世纪90年代末开展全球化的一个重要动力，正是要寻找成本不断提高的本地劳动力的替代品。人力成本提高无疑对企业用工方式、人力资源管理模式，提出了新的要求。

原因二：信息技术成为转型工具

如果说经济环境提供了转型的迫切性，那么技术环境则提供了转型的可能性。以“共享服务中心”为例，该模块本身就是一个靠平台型技术支撑的集约化的服务提供平台。没有一个集约化的服务平台，要解决90后们的心理问题，要耗费多少人力物力？没有互联通信、文件传递、信息发布甚至在线考核，要浪费多少时间精力？廉价、易获取的平台型技术，是进行此类转型的必备条件。

巧合的是，美国的第一次互联网浪潮正是肇始于20世纪90年代中期，结束于21世纪头两年。而中国则刚刚度过“移动互联网元年”。这两类技术本质上都是信息沟通形式上的变革，是最符合HR转型要求的平台型技术。

原因三：新生代人才主力军对HR管理的冲击

人力资源转型，绕不开“人”的变化，当下的中国，80后已逐渐成为中坚力量，90后已初入职场。70后甚至60后的HR们每每发出感慨，这些小孩的想法怎么那么多变呢？这些人怎么那么缺乏忠诚感呢？“人”的变化，提供了HR转型的必要性。

类似的问题，20世纪90年代的美国人早已经历过。转型期的美国X一代（即所谓的“垮掉的一代”）与中国80后，不仅年龄相当（25-40岁），身处的人生阶段和背负的压力也十分相似。他们都上有老下有小。前有还没有腾出位置的老一辈，后有新一代来势汹汹，在就业市场上腹背受敌。他们都经历了传统和现代的转变，生于

电报下，长在电话旁，现在却手持电脑进入职场打拼。他们都喜欢强调产出而不是投入，要效率而不是忠诚。

90后们则与美国的Y一代十分接近（5-25岁）。他们的成长环境都更宽松自由，压力更小，更追求有趣和有意义的事物，他们都是伴随着计算机和互联网一起成长起来的一代。

文化的嬗变对HR工作的冲击是全方位的，并不是换换思路就可以迎接挑战，而是需要整个人力资源管理系统的结构性调整。

原因四：中国HR转型的后发优势

尽管不能完全照搬照套，但我们已经有了美国数十年的理论实践积累，甚至已经有了本土知名企业先一步的尝试。对于一般的中国企业而言，已经完全不需要摸着石头过河，也不需要从HR的规范性工作做起，而是可以直接对接最先进的HR管理模式。

有时从“一张白纸”起步，要比除旧立新更容易形成突破。看看国内电信行业的发展就可以明白这一点。多年前，国内电信行业与先进国家相比，无论从基础建设、普及化、市场化还是使用量等维度，都有非常大的差距。但至今，国内电信业已发展成为世界级顶尖的市场，在某种程度上已经超越欧美，而中国在电子商务行业已经确信领先于欧美。

综上所述，中国HR转型具备了足够的内生动力，也完成了相应的准备和铺垫。

什么是HR真正的转型

第一，HR要成为企业的业务伙伴。成为业务伙伴的HR具备四个新的角色：战略合作伙伴（Strategic Partner）、HR效率专家（Administrative Expert）、员工支持者（Employee Champion）、变革推动者（Change Agent）。

第二，HR要为组织创造价值和达成成果。企业员工潜力有没有挖掘？组织能力有没有提升？企业的经营有没有得到提升？

第三，HR转型成功的标准是真正改变内部客户中心的形象定位。HR转型的成功标志不是HR自己做了什么，而是HR在内部客户（员工、直线经理、高层管理者）心中的形象定位是不是成为了四个新的角色，内部客户心中形象的真正改变才是HR转型的成功。

“四大角色”是戴维·尤里奇在《人力资源转型》中首次提出的，而日后所谓的BP（业务伙伴）就等于四大角色的总和（见表1）。

HR的“四大角色”与“三支柱”

“HR三支柱”模型是IBM管理研究院以“四大角色”为基础提出的，在欧美迅速得到了普及应用。“三支柱”指的是HRBP（业务伙伴）、SSC（共享服务中心）和COE（领域专家中心）。简而言之，COE是大脑，提供智力支持，承担设计功能;SSC是消化系统，提供基础服务，承担平台功能;HRBP是神经网络，提供业务支持，承担联系功能。三个功能相互促进，不断循环完善。

为什么“三支柱”会成为HR转型的通用模型呢？笔者认为，原因有三：

首先是合理性。从图1可以看出，相比于组织架构从横向职能区分进化到纵向功能层级的区分和组合，人力资源管理体系一直局限于六大模块的切分上，就算再怎么强调人力资源规划提纲挈领的作用，它也只是六大模块的一部分。而“四大角色”则相当于在职

能上提炼出了HR体系的“信息中心、决策中心、利润中心”等结构。这与组织架构的矩阵制、事业部制、扁平化等变革相匹配，而组织架构是受到外部环境冲击的第一块阵地，是适应环境变化的第一步。

其次是实用性。尽管《人力资源转型》也提供了一系列实用工具，但它毕竟是一本理论著作，没有提供完整的解决方案。而“三支柱”则提供了完整、可见和系统的结构，也配套了伴随“三支柱”而来的一系列具体转型措施。

最后是IBM管理研究院的影响力。不能否认IBM当时的知名度对于“三支柱”的推进作用，换成是今天的IBM，也许流行起来的就不是“三支柱”，而是其他一些基于“四大角色”的模型了（如图2）。

HR转型在中国的成功实践

让中国首先感受到HR转型的还是欧美企业在中国的分支机构，沃尔玛、微软、宝洁、思科、可口可乐等等外资企业再近十年陆续转型，最普及的转型行动算是HRBP岗位的设立。HRBP或是设立在人力资源部门，或是设立在经营单元，这是HR走向为组织创造价值迈出的一大步，也是HR转型的一个明显标志。

而对于中国企业来讲，他山之石，可以攻玉，却不能直接进行使用。无论是华为、阿里巴巴还是腾讯，他们都没有直接复制国外的“三支柱”转型实践。

华为将“四大角色”拆解成了HRBP的六种角色。其中“核心价值观传承的驱动者”的角色体现了华为企业核心价值观的高度重视。而“HR解决方案集成者”角色，更是来自于尤里奇《人力资源转型》原著（如图3）。

阿里巴巴将HRBP与中国文化特色结合起来，形成了独特的“政委体系”。这让人不禁想到，人民军队中的“指导员”、“政委”就是HRBP（如图4）。

腾讯的模仿程度最高，腾讯的HR架构基本上基于“三支柱”模型，但腾讯也将SSC（共享服务中心）升级成了SDC（共享交付中心），可以看到“Delivery”（交付）正是尤里奇在《人力资源转型》中极力强调的概念（如图5）。

从“四大角色”到“三支柱”的演变就能看出，“四大角色”是真正的本质概括，而“三支柱”是在特定历史和技术条件下的一种应用。

培养各层级的HR高手

中国HR转型中的重要任务，就是为企业打造戴维·尤里奇提出的“人力资源团体”，这个“人力资源团体”包括企业高管、直线经理、HR和人力资源外包机构。因此，中国HR转型不仅需要HR自身的转型，还需要让直线经理成为人力资源管理高手，让企业高管成为HR高手。

让HR成为创造价值和成果的人力资源管理高手。HR做事不能再沉迷于自己的专业中，不是简单地做做招聘和培训，发工资和做考核，而是以更多的战略思维、更多的业务视角来做人力资源工作。HR是否有勇气放下手中的权利，让自己到经理单元中去做HRBP，或者将自己轮岗到经营单元，或者让更多的经营单元中选择HR素质的管理者成为人力资源管理。未来更多的HR高手将是有经营一线工作经历的管理者。

让直线经理成为HR高手。只会管事不会管人的管理者是不合格的管理者，能够掌握选择、培养、激励下属的直线经理将是企业最高效的管理者，成为人力资源管理高手的直线经理将为企业创造更多的价值。公司中人力资源管理由谁来负主要责任？戴维·尤里奇给出的明确答案是直线经理。

让企业高管成为HR高手。笔者近期演讲中的一句话引发了许多企业家的共鸣，也博得了HR们的喝彩，这句话是：“要成为成功的企业家，要么让自己成为人力资源管理高手，要么让人力资源管理高手成为企业的二把手。GE的杰克·韦尔奇绝对是人力资源管理高手，华为的任正非自己就是人力资源管理高手，而龙湖的吴亚军自己不一定是HR高手，但她有高手房晟陶作她的二把手。”