岗位价值评估，公平从何而来

陈婕

进行薪酬设计时，不同部门、不同岗位的人员相比，谁对企业的价值贡献更高？双方的薪酬区别在哪里？薪酬结构和计算方法有何差别？由于不同职位的工作内容、工作性质、工作环境等不尽相同，为了便于对贡献价值进行横向对比，确保内部公平，企业有必要引进岗位价值评估。

岗位价值评估是一项直接影响企业对在职员工岗位工作性质认识与评价的管理活动，其最根本的意图在于确定合理的薪酬定价。然而，进行岗位价值评估技术性强、涉及面广、工作量大、专业度高，其中的一大难题就是确保评估过程的公平性。

岗位价值评估中的典型难题

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。它其实是以岗位职责为中心，考察岗位的相对重要性。每个岗位的责任不同，因而它们所代表的价值也就不同。企业高层管理者如果不能正确理解岗位价值评估的深刻内涵，不能在评估过程中达成共识，这项工作也就很难实施和推进。

现行的岗位价值评估体系主要体现了纵向岗位（直线上下级）之间的相对价值，对横向岗位价值之间的比较较为欠缺。比如销售人员和绩效专员之间的价值就很难由此准确反映出来。从投入来说，两者需要的知识与能力之间的相对价值难以比较，从“解决问题”、“沟通”、“监督范围”，以及“应付职责”的产出等方面，都缺乏横向科学的比较。不同的部门侧重点应有所不同，但目前的评估体系并不能体现出这一点。这种薪酬设计不能很好地实现激励效果和指导作用，也未能真正体现岗位价值评估的作用。

另外，岗位价值评估主要建立在内部薪酬等级基

础上，在这种情况下，各种岗位之间的内部公平性被理所当然地排在第一位。

岗位价值评估的公平性通常与四种因素有关：（1）与人为因素、个人的主观判断有关。评估人在评估过程中有可能会掺杂进个人的主观感受，从而使评价结果有失公允。（2）与评估人所持的公平标准有关。不同的薪酬分配价值标准会影响到评估人的衡量标准。（3）与被评估人的业绩有关。很多企业惯于以员工的业绩作为评估标准，但到底是以数量还是以质量为衡量标准，不同企业又不尽相同。（4）与评估人本身的职位有关。评估人是高层领导、直属主管，还是员工自评，这又决定了所采用的评估标准不同。譬如，大部分情况下，高层管理者会认为自己的部门责任最重，所以，自然而然地认为自己分管的岗位最重要，对其他部门岗位没有认真地了解。再如，许多企业没有真正实现“人岗匹配”，岗位上的“人”的能力不能及时跟进，于是，高层管理者极易因“人”的不足而否定其所在岗位的价值，这也是岗位价值评估难以实施的原因之一。此外，是否有合适的方式推进岗位价值评估也是一大难题，很多企业是“一把手”说了算，缺乏自上而下、自下而上的讨论过程，岗位价值评估的过程也就没有什么“公平”可言。

公平源自完善的任职资格标准

需要注意的是，岗位价值评估，评的是岗位、职位，而不是该岗位、职位上的“人”。因此，评估时考虑的是岗位需要的任职资格，而不是现任任职者的个人工作能力和工作表现。

岗位价值评估的公平性之所以受到质疑，往往是因为任职资格标准不够完善所致。由于缺乏完善的任职资格标准，往往评估者的心理天平稍有倾斜，就会令评估结果产生偏颇，最终致使岗位价值评估无法在企业管理中获得很好的实践。尤其在薪酬管理上，很多企业出现岗位价值评估结果与现行薪酬标准不一致的情况。

在大多数企业当中，岗位价值评估本身并不存在问题，但任职资格标准却不够完善，导致岗位价值评估不能公平、公正地实施，从而造成岗位薪酬与任职资格的不一致。

那么如何完善任职资格标准，使之受人信服？

首先，可以先寻找该类职位的标杆人物，通过企业内部的访谈，提炼出胜任该工作所需的专业知识、个人技能、工作经验和行为素质要求，以此作为该职类任职资格标准的初稿。

其次，为了使评估结果更加具有客观公正性，更少地掺杂人为因素、个人主观因素，人力资源部门可邀请企业管理者和同行业专家共同对具有较高职等的标准进行审定，提出相应的修改意见。

最后，企业也可以引进外部数据作为参考，将自身与从外部获得的数据资料整合起来，作为该类职位的任职资格标准。

总之，要想实现岗位价值评估过程和结果一致，就要重点进行任职资格标准的完善工作，由此对症下药，才可以实现岗位价值评估结果与现行薪酬标准的一致目标，更好地发挥岗位评估的价值。

选择科学有效的岗位价值评估方法

在影响岗位价值评估的各项因素中，评估方法的影响很大，因此，在进行岗位价值评估时要注意选用恰当的方法。目前，国际上公认比较科学有效的方法是因素评分法，或称要素计点法、点值法，此方法适用于生产过程复杂、职位类别数目多、对精确度要求较高的大中型企业，也是目前国内应用最为广泛的一种方法。通常使用因素评分法进行评估后，不同职位的价值最终会通过职级的差异体现出来（见表1）。

当前，因素评分法中有三种典型的职位评价方案被各大型企业所常用，即IPE国际职位评估系统、海氏

评估体系和翰威特职位评估体系。在此，笔者重点阐述因素评分法的操作步骤：

1.确定要评价的职位，收集基准职位信息。根据公司的组织结构和战略目标，选择基准职位，基准职位应占所有职位的15%-30%。需要注意的是，基准职位和任职者都需要具有代表性，且任职者的任职经验丰富。在数据收集过程中，要对职位说明书进行审核并与有关人员进行面谈，直接了解相关信息，如有必要，要对现有的职位说明书进行修正，调整并写出新的职位说明书。

2.组建评估委员会。委员会成员要对本公司各个部门和岗位的情况相当熟悉，最好具有跨部门的工作经验，为人诚信，在员工中的信誉度较高。此外，评估委员会成员应是同一层次的。在评估实施前，要对评估委员会成员进行培训，使他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格等达成共识。

3.与员工及时沟通，并对员工有疑义的问题进行说明。要向被选取的员工明确职位评估的目的不是为了减员或减薪。

4.正确处理评估数据。数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认在数据有效的基础上进行统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。

5.评估结果的应用。利用评估数据，可以绘制出岗位价值曲线图、岗位层级关系图、确定岗位价值系数等级等，算出每个岗位价值评估的最后得分，形成岗位价值等级矩阵。岗位价值评估结果可以应用在以下几方面：组织与职位结构分析、职业生涯规划、继任者计划、培训需求分析、薪酬调整计划等。

为了确保职位评估的公平性，在确定评价要素与指标时应注意：各个职位在评价要素中所占的地位主要来自于职位说明书；评价要素和指标要少而精，以便于掌握；职位界限清楚，便于测量；将相近、相似的因素归为一类，将综合性要素分解成几个子要素分别进行解释。当然，我们还要认识到，世间没有绝对的公平，评估得出的结果不是各类岗位的绝对价值，而是相对价值。

此外，企业还可以将战略发展目标及核心竞争力融入到岗位价值评估的参考因素里面，将各个岗位对核心竞争力的重要性，对各岗位在不同战略发展阶段的重要性、困难度、任职资格等进行动态的岗位价值评估，最终通过对应的薪酬激励，更好地实现企业的战略目标。 责编/张晓莉