企业为何加入“异业联盟”

林源

在目前的经济形势下，传统行业面临来自多方的竞争与压力，电商的竞争、线下同行的竞争、资金压力等困扰着企业的发展，如何找到发展的新路，成为这两年众多企业思考摸索的问题。企业在摸爬滚打中发现，“异业联盟”是目前一种有效的搏击市场的手段。

压力下的抱团取暖

在异业联盟中，商家打破彼此的经营壁垒，通过跨行业抱团取暖，不仅为自己赢得了市场，也让整个商圈受益。

异业联盟最大的优势是可以把不同行业、不同业态的商家们集中在一个平台上，通过这个平台让消费者享受到一站式服务，而且还是一站式优惠服务。从中小企业的层面来说，现在不少企业都实行会员制，假设一个企业有五千个会员，依托这个平台上的资源整合，很多中小企业得以优势互补，形成一个可自主成长的生态共同体。

异业联盟在营销领域并非一个全新的概念。从2005年开始，这一商业模式就已经开始引入国内，在电信、金融、消费品领域展开合作，但在形成一波热潮后又渐归平静。然而随着市场环境的变化和市场竞争的日益激烈，尤其是社交化新营销方式、数据平台化趋势的不断涌现，目前异业联盟这一商业模式又开始有了新的变化。

与以往企业间更多是基于资本层面、供应链层面的合作不同，现在异业联盟企业的合作更多是基于信息和数据层面的合作，希望基于更大范围数据的共享和分析，发现更多商业机会。企业之间的这种合作，是把整个后台全打通了。

以某眼镜品牌与时尚零售电商麦包包的合作为例，一个消费者在麦包包里面购买了一个包，麦包包后台的数据系统会给这个消费者打上一个标签，同样这个消费者来到某眼镜店，眼镜企业相对应也会给这个消费者打上标签。当两家公司共同用不同的标签研究这个消费者的时候，对消费者的认知会更加强大。如果越来越多的产业联合做这个事情的时候，企业对共同的目标客户的理解会更加精准、深入，这些信息再反馈给研发设计、生产制造和销售服务等部门，从而提升企业的竞争力。

异业联盟的另一个当下意义是能够帮助中小企业融资，对于银行来说，目前的形式使得其需要增加非利息收入比重。随着金融行业竞争越来越激烈，很多银行也开始加入异业联盟，企业与银行联动过程中，更容易通过银行引导储户到联盟企业消费，联盟企业消费者也通过银行办理各种金融理财服务，因为三方共赢，联盟企业从银行贷款也变得容易。近年来，银行利用专项银行卡留住储户，并通过联盟资源让储户获得实惠，这种方式在我国很多城市都处于迅猛发展阶段，并在短时间内取得了很好的效果。

异业联盟升级版

传统异业联盟的合作方式往往是实体企业在市场各个终端之间利用各自资源进行配合，共同参与，主角就是对等的合作方，基本难以有第三方参与进来。但是由于没有专人负责操盘，各方利益关系难以平衡，联盟的延续性也无法保证，往往运作一段时间就销声匿迹了。

互联网应用的大面积普及并由此带来的新传播媒介、新营销方式，正在改变这一传统的异业联盟方式。第三方加入和网络营销模式的切入，使得异业联盟的发展具备了更多可能性。

一种结合了异业联盟、电子商务、店面直销和第三方服务的异业联盟新方式开始在国内产生。这种异业联盟主要的特点是，将同行业（比如化妆品、保健品）不同生产商之间进行联合，通过第三方建立的专门网站向消费者进行统一的展示、品牌推广以及提供网购服务。同时，通过第三方公司建立的4S连锁服务中心进行实体店面线下销售和开展网购售后服务。

在这种模式中，一方面同行业品牌，尤其是比较小的品牌之间通过统一的网络平台和第三方公司进行统一推广，降低了小品牌企业的市场推广成本。同时各企业之间也通过这一平台形成合力和相互支持。在整个平台知名度和销售都上去的情况下，各个品牌都能在销售和品牌上获得提升。

而线下实体服务中心不仅可以陈设各品牌的商品，进行销售，同时也负责网购产品的售后服务。网购售后服务更有保障，能有效杜绝山寨产品和假冒伪劣产品对消费者的影响。而通过国内各处设立的4S服务中心批量发送的物流模式，也可以大大降低流通成本。

在业界看来，这种融合了互联网元素和第三方服务元素的异业联盟，不仅可以形成企业之间的合作，同时以合力的方式开拓了网上购物市场。

目前这种模式刚在国内兴起，由于有第三方参与进入，同时涉及到线上和线下的销售建设，参与企业各方数量也比较多，在利益协调、流程控制等方面还有很多需要探索的地方，整个效果还有待市场的检验。

域外经验：不只是抱团取暖

当前国内的异业联盟是一个初级形态，大多是基于眼前的经营压力的被动选择，囿于企业生存层面，而放眼发达国家，异业联盟不仅是企业的主动选择，而且形式多种多样，如品牌联盟、技术研发联盟、市场销售联盟、协作配套联盟等等。跨国公司恰当的异业联合形式，使自身品牌形象更加清晰，促销活动因强强联盟而变得声势浩大效果显著，同时使资源更加合理的配置，起到1+1>2的效果。

比如宝姿集团与宝马联合推广的宝马服饰“宝马生活方式专卖店”，还有常见的航空公司与饭店或出租车公司联合推行的“累计里程”活动。更高明的联合形式有助于完善品牌生存的生态系统，如日本丰田汽车、花王、松下电器、近畿旅行、朝日啤酒等异业联合，组建的“Will”品牌联盟。“Will”是一个品牌形象、一个概念，它不是以单一产品或企业形象来迎合个人嗜好，而是以Will的品牌概念及其展现的风格，来匹配消费者的生活形态或协助生活者规划整体生活。它反映了异业联盟的实质，基于异业间的联盟为消费者的“集成需求”打造一个能够提供“一揽子的需求解决方案”的开放式平台。

资源之间的嫁接是异业战略联盟的核心。一般来说，跨国公司之间的异业战略联盟有三个形式：第一，核心人群资源的共享和置换。如果异业战略联盟的几个伙伴间拥有共同的目标市场，就可以获得一个联合的契机，通过资源的整合实现几个产品或服务的联合，以形成“一揽子的需求解决方案”来满足共同的目标人。

第二，战略市场开发的联合。如果企业凭借一己之力难以催动一个新生的市场，或者自己催熟的成本会很大，企业可以找到一些不同行业的伙伴来共同开发。

第三，盈利模式的互动创新。不同品牌之间的整合最艰难、风险也最大的阶段就在这个层面，因为在这个层面上，联系各方的纽带已经不是松散的一个单一目标，而是穿插在它们之间的互相输血的血管。

品牌之间的异业整合就像是相亲，双方不仅要能合作，还要看能不能站在一起。跨国公司的不同品牌的战略联盟需要认同彼此的价值观，并且战略目标相似。战略目标和价值观直接决定着异业结盟的前景，如果没有共同的价值观和理想，那么这个合作就是空中楼阁。很多时候，品牌的战略联盟合作不仅仅限于促销层面，而在战略规划、营销策略、产品研发、内部管理、企业文化等各个层面上，这种沟通已经超越了简单的利益层面。

（作者单位：东南大学MBA教育中心）