工程分包管理问题分析与对策研究

1 工程分包管理中存在的一些主要问题

1.1 分包单位负责人资格不合法

总包单位在进行分包过程中，没有多分包单位的资质进行严格的产出，有的分包负责人为了揽到工程，常常伪造资质证明，如果总承包单位没有对这些进行审查，将会存在巨大的潜在危机，或者有些总承包单位有意将部分工程承包给资质条件不合格的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，一旦出现了危险事故，将会造成巨大的损失。

1.2 分包商工程内容不合法

我国现行的建设工程法律规定:“主体结构的施工必须由承包人完成”。但是有许多承包单位为了提高经济效益，无视现行法律和法规，将工程的主体结构也分包出去，导致合同的重大违约;在不少的工程施工中，建设单位的中标文件中明确规定不允许进行分包，但是总承包单位违反合同的规定，这样的分包不仅扰乱了建筑市场，同时也损害了国家法律的权威性;有些承包单位施工风险意识较为淡薄，只为了赚取管理费而将所承包的工程转包给其他分包人，这样就难以保证总包合同工期、质量及安全，往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费;在当前竞争激烈且尚待完善、健全的建筑市场中，一些施工企业为了规避总包合同不许分包的约定，采取同意其他单位、个人挂靠本单位进行施工或允许其以本企业名义承工程的现象较为普遍，造成施工企业重大损失的情况时有发生。总承包单位不但要承担合同无效的法律责任，还要对其以被挂靠单位名义与外部发生的借款、设备租赁欠款、材料欠款、招用人员的工伤责任等承担连带责任。

1.3 分包合同订立不规范

在工程分包过程中，要做好分包合同的签订，因为这关系到合同的履行和总包合同的履行，还涉及到发生纠纷以后作为依据进行索赔的法律性文件。施工企业往往只重视总包合同的签订，而对分包的合同形式、条款及签订审查程序都比较忽视，这会造成分包合同的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，使得工程施工中难以按照合同进行施工，势必影响到总包合同的正常履行，可能会使得支付分包人的款项远远大于从业主结算的相应的条款和总结算款未到位前却要支付分包工程款等，最终导致总包单位承受着巨大的经济损失。

1.4 工程分包项目未经过审批

分包工程在进行分包过程中，应该经过严格的审批程序，审批包括工程项目的分包单位的选择、分包资质的审核及分包价格的确定，要保证这些审核内容满足《分包与劳务分包管理规定》。但是在实际施工中，施工单位认为审批程序复杂，经历的时间较长，往往就是先进场进行施工，再慢慢补办各项审批，有的工程甚至是工程快完工了才进行分包项目的审核工作，这给分项工程的施工带来一定的质量和安全隐患。另外，复杂的人际关系也使得分包队伍中关系户居多，往往其资质等级，施工能力及质量进度都难以满足工程需要，严重影响了项目部的规范管理及总体效益目标的实现。

1.5 管理意识淡薄

在分包工程的管理过程中，有些总承包单位往往会在分包合同签订以后，将所有的事情都交给分包单位自行处理，但是分项工程作为建筑工程的一个分项，其施工质量和进度对总施工有着很大的影响。就目前的实际情况来看，不少的分包单位都是资质不合格、总体实力较弱的单位，如果总包单位忽视的分包管理工作，将会给工程带来隐患，给工程建设的顺利进行产生了重大影响，导致承包单位要承担由此带来的重大法律责任，不仅要依法向建设单位承担工程施工中所发生的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任，还要承担行政处罚，严重损害总承包单位的良好市场信誉和形象。

1.6 分包结算程序不严格

分包结算的全过程往往由项目部包办，而不是分包方上报后由项目部组织有关业务人员审核。分包结算资料中缺少完整的支持性材料，工程量的签证主观性和随意性较大，易产生操作层的浪费和舞弊现象，使分包成本控制的难度加大。

2 工程分包管理的对策

2.1 做好分包工程施工质量监控

为了保证分包工程的施工质量，总包单位应该在施工过程中队分包单位做好技术交底工作，并要求分包单位按照建筑工程的施工进度合理安排施工步骤，监理单位同时要对分包单位的施工质量进行检验和监督，如在材料采购过程中，检查材料的质量、规格是否满足设计要求，在材料使用过程中，严格按照技术标准用料，避免出现缺料现象，为了保证分包单位严格按照标准进行施工，监理工程师应该不定期的对施工过程进行抽查，对于关键工序的施工应该做好现场监督施工，避免施工过程中通病的产生，对于出现的问题，应该及时督促施工单位进行改正，保证分项工程施工不会影响到建筑施工的总体进度。

2.2 分包工程现场管理力量不到位

总承包单位在对分包单位做好技术交底后，施工单位应该根据总体施工进度做好分项工程的施工进度计划，并严格按照这个进度进行，现场施工管理人员同时要做好现场管理，不得采用专业技术不到位的施工人员进行施工，在施工开始前，应该对施工人员的专业技能进行考核，不合格的人员坚决不得使用，保证施工人员能服从管理人员的调遣，如果分包单位管理人员管理能力不强，这时必须要求总包单位介入，安排专项人员进行管理，防止出现因为管理不到位，影响到总体施工进度。

2.3 分包工程的工期拖延

总监理工程师应该根据总承包商的施工组织设计和实际施工情况来看待工期拖延，因为影响工期的因素很多，必须由施工单位和监理单位共同研究，从而找到影响工期的因素，采取必要的措施避免这种情况的出现，如总承包单位在进行网络计划设计时，没有严格按照要求进行，或者没有进行网络计划的优化，使得工作面没有创造出来，同时施工单位管理人员的协调能力不足，最终导致分包单位的人力物力投入不足，人员、机械周转不及，最终不能按照工期要求完成施工任务。有时总包单位为了减小工作量，延长了进度计划的检查和更新周期，最终导致整体工程计划不能按时完成。

3 结束语

总之，加强工程分包队伍的准入控制是保证分包工程质量的前提条件，工程分包的出现实际增加了监理工程师的工作量，也对总监理工程师提出了考验。在监理工作实施的过程中，以诚信为基础，理顺工程各方关系，总监理工程师的协调作用是至关重要的。如何做好对分包工程的协调工作，要求总监理工程师不仅要具备专业的技术知识、较强的沟通技能，而且应该重视施工现场的协调技巧，能灵活运用相关合同条款，迅速化解现场出现的矛盾。

[1]马志雪，胡建霞.新形势下，建设工程分包的管理与对策[J].科技资讯，2013(30):133.