新形势下加强班组长队伍建设的研究

秦红政

（中石化石油工程地球物理有限公司江汉分公司，湖北 潜江433100）

班组是企业最基层的管理单元，是企业生产经营管理的微循环组织。班组长是企业管理中的“兵头将尾”，承担着企业基层一线强本固基、安全、质量、队伍建设、稳产增效的繁重任务。班组长队伍是选拔基层队级干部的“蓄水池”，是生产骨干成长的摇篮，是企业这座金字塔的塔基，是企业管理系统正常运作的最基层的执行层。班组长队伍执行力的好坏往往维系着企业的兴衰。

面对集团公司推进重组改革、集约化管理、大力开拓国际市场的新形势，要求我们必须在实践中摸索出一条适应新形势要求的能加强班组长队伍建设的新路。为此，物探江汉分公司工会组建“班组长队伍建设课题组”，进行了为期一年的调查研究，对不同专业领域、不同工作模式、不同学历条件的班组长的培养方式、成长经历、获得成果进行了分析对比，从中得到了一些启示和思考。

1 物探江汉分公司班组长队伍基本情况概述

物探江汉分公司现有职工总数1 308人，共有各类班组153个，班组长153名，平均年龄41.9岁，高中以上学历143名，干部身份班组长25名，工人身份班组长128名，党员61名，担任班组长年限最长的30年。近三年，从班组长中提拔任用为副队级以上干部的36人。

分公司成立五十年以来，历届领导都十分重视班组长队伍建设，从班组长队伍中成长起一批又一批中高层领导干部、劳动模范、五一劳动奖章获得者以及技术拔尖人才，班组长队伍在物探江汉分公司的发展壮大中发挥了无可替代的作用。2008年，分公司266地震队放线班作为分公司班组建设的代表，荣获全国总工会、国家安检总局授予的“全国职工职业道德建设百佳班组”、“全国安康杯竞赛优胜班组”称号、2013年荣获石油工程地球物理公司“优胜创新团队”奖。

2 班组长队伍建设中好的做法和经验

2.1 班组长选拔直选化

班组长能否选准选好，关系到一个班组的工作能否搞好，甚至影响到整个单位兴衰，因此，以什么样的方式来选择班组长显得至关重要。从基层单位多年实践数据来看，采取直选的方式推选班组长，谁任班组长由职工自己说了算，有利于发挥员工在选举班组长过程中的主动性，提高了职工对班组长的认可度、亲和度和服从度，增强了班组长的自豪感、责任感和使命感。

公开直选的具体程序为：队长提名班组长候选人或职工自我推荐；职工民主选举，选举时一律采用无记名投票差额选举的办法。基层单位召集职工以书面、电话、短信等多种方式进行自愿报名参选，职工现场投票，并由民管会职工担任唱票人和监票人。据统计，截至2015年1月，分公司各基层单位通过直选方式共选出班组长126名。

2.2 班组长培养菜单化

分公司立足培养班组长的专业特长、职业追求，建立班组长的培养机制，因人施教，为班组长设计个性化成长路径，根据“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”的原则，找准“供”与“需”的结合点，科学设置班组长培训的内容，实行“菜单式”的定向培养。以班组长为主要培训对象，开办班组长培训班、英语培训班、地震勘探技术培训班、钻井培训班、爆炸培训班等，采取内部培训、送外培训、强化培训、技能竞赛、技术比武、技术创新等方式加以培养，着力提高班组长的综合素质和履职能力。

2.3 班组长管理制度化

加强制度建设是一项基础工程。各基层单位建立健全班组长管理的各项制度，把班组长纳入规范化、常态化、制度化管理。坚持用制度管人、用制度管事、用制度管权。各基层单位制定了符合本单位特点的班组长考核办法，细化班组长岗位职责，班组长责、权、利划分明确，对班组长工作的数量、质量、完成时间、效益等提出明确要求，并张榜公示，更有利于执行、检查、考核。

2.4 班组长考核项目化

班组长考核项目化是基层队摸索出来的一套适应物探实际情况的班组长绩效考核管理办法。

1）对班组长实行“项目预算”，合理设定工作目标。在充分听取各班组意见的基础上，对班组工作进行汇总“预算”，通过召开班组长骨干会、干部巡回走访等形式对拟定的事项进行评估审查，对于难度大的事项，指派干部现场指挥，确保在规定时间内完成工作目标。

2）对班组长实行“项目公开”，全程接受群众监督。确定任务后，除在队务公开栏张榜公布外，通过短信、QQ群、电台队报等方式，公布任务进度，随时接受群众监督。

3）对班组长实行“项目管理”，提高工作效率。基层队对任务进行细化分解，建立《班组长项目考核表》，详细记录具体事项、项目责任人（长）、参加班组长、行动计划、安全措施、后勤保障、完成情况、完成时限等信息。对每个项目，队班子都安排一名队干部挂点，以便帮助解决实施过程中的困难和问题。

4）对班组长实行“项目决算”，综合评价严格考核。项目结束，召开班组长专场讲评会，并依据《地震队班组长项目考核表》，对难度系数、完成质量、行动时效、社会影响、群众评价、组织评价等方面综合考核，考核结果记入班组长台账，作为年终评先选模的重要依据。对表现优秀的班组长，给予表扬和一定奖励；对成绩平平或工作失误的班组长，分析原因、追究责任、找出差距，制定下步整改措施。

2.5 班组长职业生涯延伸化

分公司切实为班组长的长远发展着想，让班组长与企业共同成长，及时发现和使用人才，尽快让他们在重要岗位上挑大梁、担大任，在实践中长知识、增才干。对年龄大，而技术和精力完全胜任的，破格任用，不让年龄稍大的班组长失去进步的机会；将适合在技能方面发展的培养成工人技师；对有管理能力的培养成管理干部。如在2240地震队的张志军，分公司为他量身设计职业生涯规划，制定培训计划，让他在不同的岗位上锻炼成长。他先后担任过放线班长、施工组长、仪器组长，积累了丰富的野外勘探经验，成长为地震勘探高级技师。2011年他在湖北省第三届“技能状元”选拔赛上获得第一名，并获“湖北省技术能手”，2013年获“湖北省五一劳动奖章”荣誉称号。曾经担任风钻队钻井班大班长的王国勇，不仅技术过硬，而且擅长管理，班里事务管理得井井有条，分公司及时提拔他为风钻队党支部书记。王国勇上任后，带头闯市场，为企业创造了良好的经济效益，工作上一年一个新台阶。该同志2011年、2012年连续两年获江汉油田劳动模范称号，2012年荣获湖北省五一劳动奖章。

3 班组长队伍建设中存在的几个问题

3.1 班组长队伍年龄老化

分公司153名班组长的平均年龄41.9岁，50岁以上的班组长11人，年龄最大的为59岁。由于野外地震勘探工作环境艰苦，体力强度大，对身体素质要求较高，年龄偏大的班组长无法适应大强度、超负荷的野外工作环境，容易发生各种身体不适甚至突发疾病。少数单位搞论资排辈，让年轻的班组长错过发展机会，造成人才闲置和浪费，挫伤了班组长工作积极性。

3.2 班组长知识层面单一

少数班组长技术上满足于只精通本岗位技能，对其他岗位技能相对生疏，离“精一会二懂三”的技术要求还有很大差距；在班组管理上，束缚于落后的管理模式，新的管理知识、技巧掌握不多，尤其欠缺法律知识、市场经济知识，无法满足新时期班组管理需要。

3.3 班组长心理压力偏大

一是领导对班组长的目标和期望过高，当班组长无法完成或达到目标，容易造成挫败感；二是承担的工作量过重、责任过大，已经超出班组长能力以外，产生严重的心理负担；三是随着年龄的老化，职业发展问题日益迫切。

4 对新形势下加强班组长队伍建设的几点建议

4.1 在年轻人中选拔班组长

建立班组长后备人才数据库。从文化程度、思想素质、业务技能等全面摸底，并从中挑出文化程度在初中以上，各方面素质较为优秀的职工，包括新入厂的大学生，纳入班组长人才数据库。建立班组长后备人才梯级培养机制，壮大班组长队伍，同时实施滚动培养，不断为班组长队伍输入新鲜血液，使班组长人选的可选择性大大增加，促进班组长队伍的年轻化、知识化、专业化。

4.2 定期开办多层次、交叉式、实战性强的班组长培训班

一方面，重点围绕业务能力来展开，拓展平台，丰富培训方式，举办多层次、交叉式、实战性强的培训，提高班组长技能水平和解决实际问题的综合能力。另一方面，加强班组长思想政治素质教育，要以班组文化建设为抓手，以坚持政治学习制度为突破口，以开展谈心活动为重点，紧密结合班组实际找准方向、丰富内容，切实提高班组长的综合素质，以适应企业发展的需要。

4.3 重视班组长的心理调适与保健，为班组长减压卸负

建立心理咨询室，配齐心理咨询师，为班组长进行心理辅导，缓解精神压力；同时，对班组长进行心理学理论知识培训，增强其抗压能力和为班组成员进行心理疏导的能力。基层单位领导要关心班组长，不为班组长制订过高的工作任务和目标，科学合理安排工作量，从根本上缓解工作压力；关注班组长的成长发展，减轻班组长的后顾之忧；召开班组长研讨会，组织班组长多沟通多交流，畅谈工作经验和方法。各基层单位经常组织各类文体活动，活跃班组长业余文化生活；定期组织班组长出去考察，开阔视野，增长见识。

4.4 畅通班组长成长通道，形成人人争当班组长的局面

要及早发现、任用班组长，为班组长晋升、晋级构建绿色通道。对优秀班组长典型，要大张旗鼓地进行宣传和表彰，并且在评先树优、技师评聘、管理人员选拔等方面给予倾斜，让广大基层班组长看到自身发展的广阔前景，提升他们工作和学习的积极性，同时形成人人争当班组长的局面。

5 结束语

着力提升班组长的综合能力，充分发挥班组长的带头作用一直是分公司多年的不懈追求。目前，分公司在班组长队伍建设上虽然取得了一定成就，对企业发展起到了重要的促进作用，但在新形势下，班组长队伍建设工作仍然存在一些问题和不足。要适应新形势发展的要求，必须在年轻人中选拔班组长，定期开办多层次、交叉式、实用性强的班组长培训班，重视班组长的心理调适与保健，畅通班组长成长通道，从而更好地发挥班组长在企业中的积极作用，促进企业可持续健康发展。

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