ZARA 极速供应链模式及其对我国服装企业的启示

周 泉

(武汉大学 经济与管理学院，湖北 武汉430072)

一、引言

随着中国加入世界贸易组织(WTO)，越来越多的外国服装品牌进入中国，中国本土的服装品牌同样也面临着国际化的问题。服装行业目前日益呈现出小批量、多品种和个性化的特点，因此加强供应链管理是服装产业发展的必经之路。

供应链管理作为一种新的管理模式，它提出时间不长，但已经成为企业管理的热点。多少年来，企业出于控制的目的，对其原材料、半成品和零部件采取自建、控股或纵向一体化的管理模式，其目的是为加强企业对核心业务全程的控制，而这种模式适用于外部环境相对稳定的情况。传统企业组织的采购、制造、销售等活动缺乏系统性和综合性，增加了企业面临的风险，所以这种管理模式已经无法适应当今环境即:信息爆炸、技术进步越来越快、产品更新换代间隔越来越短、高新技术的应用、市场竞争全球化和需求个性化等压力。

美国著名学者乔治·斯托克1998 年在《哈佛商业评论》上指出:“时间”将是企业下一个竞争优势的源泉。因此，时间始终是影响企业绩效的关键要素，更是竞争力的主要因素。单纯考虑企业内部资源优化还不能适应时间竞争的需要，企业必须整合外部资源，与合作伙伴协同运作，才能真正降低供应链的响应时间。由此，“供应链”的概念应运而生，它强调各企业专注自己最擅长的核心业务，将其他非核心业务外包给具有优势的合作伙伴。供应链管理跨越了企业组织的界限，以战略合作伙伴关系的为出发点，从全局的角度提升产品竞争力。供应链的优势在于信息共享，Hao Lee(Lee，H. L. 1997)提出可通过信息共享，减少牛鞭效应，使供应链上各企业能及时调整生产策略。

二、服装企业供应链概述

1.服装生产的特点

(1)生产的协作性。科技的发展使批量性的成衣生产替代了个体或作坊式的生产，但现代化的服装生产，仍然是劳动密集型的生产方式，每一道工序看似独立，却又有密切的关联性。如果没有合理的工艺流程和严格的流程管理，生产不可能有序进行。

(2)技术专业化。服装品种众多，按用途可以分为礼服、休闲服、时装、工作服、童装等。不同品种的服装加工工艺差别很大。

(3)高度依赖材料。服装是纺织工业的深加工，加工的性质决定了服装生产基本只能改变面料和辅料的形状，而不能改变面料和辅料的性质。设计师往往针对某种布料的特点进行服装样式的设计，所以，在服装生产管理中，面料和辅料尤为重要，凡是面料和辅料的质量问题，最终都会成为服装产品的质量问题。

(4)服装生产的季节性。生产计划的均衡性与服装产品使用的季节性产生了矛盾，或者成为供需的不匹配，由于服装使用和销售的季节性，就形成了服装生产的淡旺季。

(5)以顾客为中心。顾客需求日益个性化、多样性和定制化迫使服装企业时刻考虑市场变化和顾客需求。从运营角度，已有大量文献研究了快速反应和缩短提前期战略对于更好的匹配供给与需求的巨大价值(e.g.，Fisher and Raman 1996，Eppen and Iyer 1997，Caro and Martínez - de -Albéniz 2010)。

供给太多会造成库存积压、资金占用和大量存货的清仓处理，给服装品牌口碑带来严重损害，如我国运动品牌李宁因库存积压已造成资金问题;而需求太多也会使企业损失利润。因此，对服装供应链加强管理，目标就是更好的匹配供给与需求。

2.服装供应链

服装生产到销售涉及到布料采购、设计、裁剪、缝制和分销等多个环节，因此服装供应链是由服装原材料的供应商、服装设计生产商、服装分销商、服装零售商和消费者组成。服装产品有销售期短，市场变化快，涉及的支持产业多，采购与供应关系复杂和很长供应链的特点。服装生产又涉及布料采购、设计、裁剪、缝制等多个工序环节。面对销售周期短，市场潮流变化快的产业特殊性，小批量，个性化的服装产品需求越来越大。

为解决服装产品的这一问题，国外服装品牌在实践中往往采取限制产量的做法，即人为制造商品短缺，像ZARA 在生产上就以多样式，每一样式限制产量的策略著称，其产品更新速度之快使货架上总是新款样式，给消费者造成需要立即购买的紧迫感。而现在ZARA 的新品一般在一周内就会脱销。

3.我国服装供应链现状

我国供应链管理起步较晚，研究还处于供应商选择、质量管理等阶段，还没有从供应商、制造商、零售商和消费者的角度整体考虑供应链的协调问题，可以说真正的供应链网络还未形成。我国服装企业常常孤立地解决采购、库存、分销、运输等问题，信息共享也只在相邻企业之间。而服装供应链相较于其他产业链有其自身的复杂性，这使得我国服装产业面临许多亟待解决的问题。

三、ZARA 的极速供应链模式

1.ZARA 背景

ZARA 是西班牙Inditex 集团的旗下品牌，近年来以极高的增长速度逐渐在服装界崭露头角，目前全球开设的分店已遍布60 多个国家。是广告的力量?我们很少看到ZARA 进行大规模的广告;是价格促销?ZARA 很少打折;亦或是靠服务取胜?也不是，进入ZARA 零售店后，你看不到服务员的热情服务;那是什么使ZARA 这个“不作时尚的制造者，而作时尚的跟随者”成为时装界的“怪物”?

ZARA 只有15 天的提前期，即它在短短15天之内可以从提纲到商店货架，成为服装业极速供应链的经典。哈佛商学院有专家认为ZARA 是最值得研究的品牌之一，该校市场营销的学生会花上一周的时间研读ZARA 的供应链的案例。

2.ZARA 供应链流程分解

ZARA 创新的运作模式已经在服装业掀起一场革命。ZARA 不借助外部合作伙伴进行设计、采购、分销和物流，而是自己全部包揽，使整个供应链完处于掌控之中。ZARA 的供应链可分为四大阶段，即产品设计、采购与生产、产品配送和销售反馈。

(1)产品设计。ZARA 的产品设计并不像一般的服装企业那样强调原创性，而是做时尚的跟随者，有人甚至调侃ZARA 为天下第一抄。ZARA的设计师主要基于对现有产品进行模仿和重新组合。ZARA 的设计师总是混在各大时装展的T 台旁，从顶级设计中获取灵感。他们只用几天就可以完成对顶级设计的模仿。此外，ZARA 在全世界各地雇佣四百多名设计师穿梭于各大时装展，并把最新的时尚理念和设计反馈到总部。

ZARA 的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上每个门店大量原始数据传到西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA 总部。这些信息返回到总部后，专业团队在同一个房间，共同探讨将来可流行的服装款式、面料等。在这一阶段ZARA 于大多数服装企业不同，它不是去预测6 ～9 个月后的需求，也不对流行趋势提前做判断，而是迅速对顾客需求做出反应，始终紧跟时尚，频繁更新款式。

(2)采购与生产。ZARA 公司自己生产时，其辅料主要依靠母公司Inditex 集团旗下的部门处理。Inditex 从各地采购原坯布(未染色的织布)，延迟生产的策略使其能够轻松应对时尚颜色的变化。ZARA 其余的原材料供应来自地理上临近的供应商，以缩短提前期。为了保持其供应链的响应速度，在绝大部分服装品牌采用外包策略时，ZARA 坚持本土生产，因此与其竞争者外包给亚洲相比会有较高的生产成本。

在剪裁打版环节，ZARA 将汽车行业的JIT(Just In Time)系统移植到服装行业。不同与大型服装品牌规模化的生产，ZARA 的生产线都是多品种、小批量的流水线，借助JIT 系统，ZARA 能够实现定制生产流程，实现供应链柔性生产。

与产品生产数量相比，ZARA 更关注款式的多样性。传统服装总是不可避免的在季末进行促销打折，而ZARA 打折商品数量平均约占它所有产品总数量的15% -20%，而欧洲其他竞争者是30% -40% (Ghemawat and Nueno 2003)。

(3)产品配送。商品的配送环节至关重要，为加快物流速度，ZARA 采用光学读取设备电子识别，快速准确地分捡、装车并送往各专卖店。ZARA 花费大量资金修建地下通道，利用地下传送带把货物运送到配送中心，再运往世界各地。此外，ZARA 经常使用航空运输这一最昂贵的运输方式来加快运输速度(Ferdows et al. 2004)。ZARA 奉行的速度第一，成本第二的理念使其物流效率在业界已达到数一数二的境界。

(4)销售与反馈。与主流服装品牌销售模式不同，ZARA 采用垂直销售模式，即自建专卖店。ZARA 各专卖店每天把销售信息发回总部，总部能够及时的获知客户的反馈信息，通过分析订单信息后，判断各种产品是否受欢迎，如果该产品是不受欢迎的，将立刻取消原定的生产计划，这样，ZARA 就可以把风险降至最低。如果产品是受欢迎的，总部将通过快速反应机制迅速追加生产。但即使是很受欢迎的款式一般也就补货两次，一是为减少市场同质产品的生产，满足顾客个性化的需求;二是人为制造一些短缺，使商品显得紧俏。ZARA 和业内普遍打折降价的做法不同，它只在一年两个时间进行有限的打折销售。这种在销售季节的反应能力是ZARA 与其他服装公司的重大区别。因此ZARA 和竞争对手相比，只有不到一半的产品需要进行过季打折处理。

(5)专卖店。至1975 年创办第一家ZARA专卖店到今天，ZARA 一直坚持零广告策略，与此同时ZARA 的老板更注重专卖店的选址与设计。

专卖店一般选址在城市中心，规模一般超过一千平米。专卖店利用优越的地理位置吸引顾客，其设计充满时尚气息，宽敞明亮的购物环境让人觉得是一种享受，店铺的风格统一，包括照明和服装展示。ZARA 橱窗紧跟时尚的趋势，橱窗里的模特搭配推荐款式更换非常频繁。其生活场景式橱窗布置，使ZARA 迅速拉近与顾客的距离。服装的陈列摆放都是经过精心设计的，不仅在货架之间留出足够空间，方便顾客挑选试穿，还将配件与服装有机搭配展示。

四、启示

ZARA 的核心竞争力在于紧跟流行趋势，通过专业设计团队模仿顶级设计，以更低的价格、更快的速度将产品推向市场。经营模式以全局掌控供应链为目标，真正实现供应链管理的核心目标——“整个供应链成本最低化”。Inditex 发言人曾说，ZARA 的成功在于在最短时间提供顾客了所需。ZARA 通过高度整合市场上的资源，实现紧跟时尚信息，快速响应潮流，大大降低产品开发风险。

ZARA 打造了一条高度整合垂直的供应链模式，不借助外包这一固有模式，在采购、生产、配送和销售各方面都全部包揽，在模仿中走出自己的创新之路。作为服装行业的标杆企业给我国企业的供应链发展带来不少启发。

1.采用延迟化策略

随着顾客需求多样性与个性化等新的市场特征的出现，延迟策略应运而生。延迟策略的基本思想就是将个性化、差异化的环节尽量往后推，在得到真正的顾客需求后再进行最后的装配。该策略已在戴尔、惠普、丰田等国际著名企业成功实施，在降低供应链成本的同时，还能提高供应链的敏捷性。在服装行业可以通过设计延迟、生产延迟和物流延迟三个方面实现这一策略。

2.建立快速响应机制

快速反应是从美国服装行业发展起来的一种供应链管理方法，其目的是为降低从面料采购到服装上架的时间和供应链的库存水平。

许多学者已经深入研究了快速响应机制在匹配供给与需求上的重要价值。ZARA 15 天的提前期就是快速响应机制的代表，中国服装企业可以借鉴其垂直生产模式。

3.缩短提前期

提前期是从设计到成衣摆在柜台上出售的时间，国际名牌一般需要120 天，中国服装业一般需要6 -9 个月，而ZARA 只用15 天就创造出让平民买得到的快时尚。我国服装企业应该学习ZARA 始终以产定销的“拉动式供应链”模式，通过直接整合市场上已有的众多资源，节省产品导入时间，大大降低产品开发风险。

4.做自己的品牌

现在我国已成为世界工厂，服装企业大多是一些中小型企业，缺少真正意义上的服装品牌，供应链管理等先进理念薄弱，信息化程度较低，不重视服装设计，简单模仿拼凑，难以形成自己品牌，因此我国服装企业还处在价值链的最低端，帮知名品牌做加工。

为扭转这个局面，不再让我国处于用大量资源换取微薄利润的现状，我国服装企业必须树立自己的品牌，在不断提升产品质量的同时，传递品牌价值，加强与国际品牌竞争的能力。

5.重视销售环节

服装品牌主流的商业模式主要有自营模式，加盟模式和经销商模式，他们大多依靠广告推销自己。而ZARA 始终坚持直销模式，不靠广告，而是坚持让顾客进入店铺，直接接触商品，依靠专卖店整体形象向顾客传递品牌价值。加强店铺员工培训，创造一个和谐友善的购物环境也是专卖店整体形象的重要组成部分。

消费者的反馈信息才真正体现了顾客的需求，ZARA 后台强大的IT 系统也使总部快速掌握来自消费者的市场信息。中国企业可以借鉴ZARA 的信息平台，避免信息传递的延时和扭曲。

中国服装业供应链的优化迫在眉睫。当今电子商务快速发展，给原有的物流、销售环节带来了新的挑战和机遇。在这一过程中中国服装企业也不能完全照搬ZARA 的供应链模式，还需结合自己品牌的特点因地制宜，走出自己的品牌之路。

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