唐双宁：天书还是要细嚼慢咽

邵萍

“有人是第一个吃螃蟹的人，告诉后人螃蟹可以吃；光大是第一个吃蜘蛛的人，告诉后人蜘蛛不能吃。”

很多时候，大家都是这么评价他，不仅富有激情，更是一位性情中人，他的艺术家气质远远超过了金融家气质。不过，如果以“金融家首先必须是一位哲学家”为标准，那么，他肯定是一位不折不扣的金融家。他就是光大银行董事长——唐双宁。

2007年，唐双宁刚到光大任职时曾讲，一定要将光大这艘大船开成“五月花号”，决不能开成“泰坦尼克号”。2008年，他专门买回一艘五月花号船模型，并一直摆放在办公室。 如今，历经十余年，中国光大（集团）总公司正式挂牌更名为“中国光大集团股份公司”，由国有独资企业改制为股份制公司，终于完成了“五月花号”的使命。

第一个吃蜘蛛的人

2007年6月底，作为整个方案的重要推手和参与者，唐双宁从银监会副主席调任光大集团董事长。接手一团乱麻的光大时，唐双宁毫不隐讳自己是“情非所愿，不得不从”。

2007年7月，时任国务院副秘书长张平主持会议，再次研究光大改革重组事宜。会议之后，当年8月国务院再次批复终于使方案出台，其间共历时3年零8个月，可谓“千呼万唤始出来”，日后，这一转机被唐双宁称为光大改革重组的首次“闪电”。

2007年8月8日，国务院批准光大集团改革重组方案。按照该方案，光大集团实业和金融资产分离，整合金融资产成立光大金控；同时，光大银行亦需重组，由汇金对光大银行注资，然后借2008年资本市场牛市东风快速上市。换句话说，在集团与银行的生存与死亡之间，唐双宁和他领导的光大选择了一个妥协方案，即先以空间换取时间，向汇金出让控股权的空间，争取股权拉直的重组时间。

2007年的方案中，光大银行改革重组被视为重中之重。在无力自救的背景下，光大决定引入汇金公司这一外援，原先方案是9月底前完成注资，2008年奥运之前力争上市。之后，重组方案获国务院批准，汇金公司200亿元人民币等值美元的大手笔注资，在光大银行预备登陆资本市场的关键时刻，发挥了实质性的推动作用。2012年12月，光大重组进程相关事宜再次出现新动向。财政部以中国光大（集团）总公司的股权、中国光大集团有限公司（光大香港）的股权、财政部对中国光大（集团）总公司享有的债权本息作为出资。汇金公司以持有的90亿股中国光大银行股份、中国光大实业（集团）有限责任公司的股权，以及承接中国人民银行再贷款本息作为出资，共同发起设立“中国光大集团股份公司”。

此时，光大集团股份公司股权关系变为由财政部、汇金公司控股中国光大集团股份公司，中国光大集团股份公司控股中国光大银行、光大证券等子公司。如此，光大集团与光大银行的股权被拉直，管理体制进一步理顺，光大系金控的未来也被赋予了新的希望。

唐双宁曾以“共和制”、“联邦制”和“邦联制”形容中国金融机构组织架构现状，他表示，如果说工、农、中、建、交等银行的总分行体制是“共和制”的话，中信银行就是“联邦制”，而光大集团就是“邦联制”，他努力的目的就是引导光大从“邦联制”走向“联邦制”。

纵观过去重组改革的历程，唐双宁感慨万千，几乎没有哪项重组案，像光大这般曲折了。唐双宁曾以这样的比喻来形容光大集团的贡献：有人是第一个吃螃蟹的人，告诉后人螃蟹可以吃；光大是第一个吃蜘蛛的人，告诉后人蜘蛛不能吃。

一部“天书”

光大集团重组改革工作为何如此艰巨？其实，主要源于它的复杂性，重组牵扯的相关方太多，未偿还债务太重，各方想法不同，协调难度巨大。据悉，2014年7月改革重组细化方案正式获批后，在一次内部讲话中唐双宁曾透漏一个细节：光大集团改革重组从2007年8月正式启动以来，已历时7年，期间先后与二十多个部门，几十次沟通协调。可以说是“跋山涉水”，最终终于保持了完整性，从“邦联制”走向了“联邦制”。

而从光大集团具体的运营层面来说，唐双宁也坦言，2007年启动重组至今，光大先后迈过了十道大坎：重组改革方案出台、汇金注资、光大证券A股上市、光大永明保险公司控股权回归、光大银行A股上市、光大香港业务稳定发展、收购信托公司、改革重组调整完善方案获得批复、光大银行H股上市、重组改革细化实施方案最终获批等。

如是种种，都让唐双宁这位2007年空降光大的掌门人压力重重，其数次坦言“光大是一部‘天书，读不懂，剪不断，理还乱”。它的重组与其他银行的区别在于，人家是一枪打一头大象，光大是十枪打十只鸟。它的问题不可能一蹴而就，需要中药调理，心态急不得等不得，步子快不得慢不得，力度大不得小不得。”而这些想法在后期光大集团内部耳熟能详的“四抓一带”、“五项工程”、“三大战役”、“四大战场”、“五位一体”等战略性规划中，都可以眼见其对整个光大重组由表及里的布局。

一流金控梦

如今，在新光大元年，打造“一流金融控股集团”，不仅是光大的梦想，也是市场对于其最核心的期待。但一个不得不承认的事实是，相比其他全金融牌照的控股平台，过去一段时间里，光大各个板块在混业联动层面的成效，确实不太理想。

在基础架构整合完成后，未来究竟会遵循怎样的发展路径，“一流金控梦”能否真正完成，仍旧是未知之数。如何在推动打造一流金控平台的目标下，进一步推进集团层面联动由“行政推动型”向“内生机制型”转变？如何改变“老光大”曾被诸多诟病的各子公司之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的难题与现状？唐双宁要面临的问题，接踵而至。对此，他表示，最主要的药方是“打造‘联动‘的升级版——‘综合金融。”

随后，作为集团内各子公司业务的整合者和联动平台，光大金控资产管理公司于2009年6月成立。培育联动工作新机制，提升联动工作层次，探索光大综合金融服务模式，这是唐双宁对“新光大”提出的总体要求。围绕于此，未来的光大集团，在唐双宁的带领下，将如何全面推进联动由“行政推动型”向“内生机制型”转变，让我们拭目以待！endprint