多措并举解决生产一线结构性缺员难题

王少华+周驰

为进一步促进安全生产、加强优质服务，针对生产一线缺员问题，国网许昌供电公司创新工作思路方法，多措并举，取得了显著成效，现将具体情况汇报如下。

一、工作开展情况

1.开展劳务协作，整合人力资源

统筹市县变电运维人员，逐步开展劳务协作，推进市县变电运维业务一体化。现已在鄢陵县域内进行试点工作，原市公司管理220KV变电站1座、110KV变电站2座，值班人员15人；鄢陵公司管理110KV变电站1座，值班人员14人；现4座变电站由梅乡变电运维班统一管理，运维人员由市县公司共同组成，值班人员共19人，市公司减少9人补充到薛坡及付庄变电运维班，解决其缺员问题。

2.强化人员配置，统筹人力资源

（1）合理安置新进人员，毕业生定岗遵循向缺员部门倾斜、均衡安置的原则，公开竞聘。2014年18名毕业生全部定岗到生产部门及班组，其中调控中心2人、经研所2人、运维部8人、营销部5人、信通公司1人，并按国网公司生产一线岗位“4、7、10”的年限要求执行。

（2）促进内部人员流动，采取公开招聘结合组织选聘方式，科学制定招聘方案和组织选聘程序，原则上缺员班组人员“只进不出”，“大运行”、“大规划”、“大建设”、物资专业班组从超员班组公开招聘14人；“大检修”、“大营销”班组从超员班组及后勤班组组织选聘15人，全部补充缺员岗位，均衡配置公司人员。

（3）依法合规开展业务外委，将低压抄表、配网抢修等业务委托给集体企业，抄表班、配网抢修班由原来的33人减至目前的21人，减少的12人补充到高压用电检查班和低压用电检查班，解决其缺员问题。将原来由122名劳务派遣工承担的绿化保洁、保安门卫、物业后勤等业务全部外委，减少公司用工总量。

（4）对县公司新进学生进行培养锻炼。现有51名县公司学生统一在市公司各生产一线班组培养锻炼，其中变电运维班26人、变电一次检修班2人、配电运检班2人、大客户经理班3人、智能用电班3人、电费账务班2人、电费核算班2人、抄表班3人、装表接电班5人、供电所2人，通信运检班1人。

3.完善激励机制，激发员工活力

（1）建立薪酬激励机制，合理确定管理和生产岗位、主营业务和辅助业务岗位之间的收入分配比例，收入分配向关键岗位、优秀人才和生产一线骨干人才倾斜。2015年度拟进行更大幅度的优化，进一步加大倾斜力度。

（2）有效发挥薪酬激励对人员配置的导向作用，通过推行绩效管理，将生产一线人员除基本工资外的所有奖金全部纳入绩效薪金。制订工作积分标准，工作积分的高低与工作量、工作难度及岗位分工相关，并与员工月度绩效工资挂钩，合理拉开同一工种同一班组人员的薪酬差距。公司同岗位人员平均工作积分比例约1.33/1，比例差距较大的如变电二次检修班，同岗位人员工作积分比例可达1.67/1，有效调动了生产一线员工的积极性，减少出工不出力现象，形成了“抢活干、争活干”的积极局面。

4.加强技能培训，提高人员素质

（1）加大技能培训力度，增强人员素质，培养复合型人才。一是抓好跨专业人员的转岗培训，促使其尽快适应岗位工作要求，实现人岗匹配。2014年共培训转岗人员29人，培训合格率100%。二是通过岗前培训、文化认同等方式，引导新员工快速进行角色转换，适应一线工作需要，2014年新员工参培率100%。三是组织各类培训班58期，培训2230人次；组织1957人参加技能鉴定，1321人取得职业资格证书；2014年公司竞赛调考两人获国网公司通报表彰，省公司竞赛调考项目团体获一个一等奖、四个三等奖；个人获三个第一名、两个第四名、两个第五名，同业对标的竞赛调考成绩指标由第17名提升至第6名。

（2）深入开展“师带徒”活动，不断拓宽“师带徒”的范围、适用岗位、培养对象、培养目标，从生产一线班组的专家、技师、高级技师中确定老师，与新进人员及转岗人员签订“师徒”协议，缔结“师徒”对子45对。同时实行跟踪培养，充分发挥师傅们的“传帮带”作用，以最直接、最快捷的方式有效缓解生产一线技能人才青黄不接的局面。

5.肯定员工成就，加大人文关怀

（1）肯定员工成就，建立健全精神奖励与物质奖励相结合的人才奖励制度，加大“四级四类”人才评选力度，开展各类劳模、先进工作者等评选活动。2014年公司共有49人申报专业领军人才，39人获省、市级优秀专家人才称号，评选20名公司级劳动模范，130名公司级先进工作者，100名公司道德之星。

（2）加大人文关怀，减轻生产骨干工作负担，采取疗养、带薪年休假等方式，保证其学习培训和充足休息调整时间。积极推进带薪年休假，年初各部门制定休假计划，年底公司考核其计划执行率。关注生产一线员工心理健康，开展员工“阳光心态”心理辅导，消除工作中单调厌烦情绪，缓解工作压力。

二、取得的成效

通过深入推进人员结构优化调整，充分盘活了公司内部人力资源。以上措施一是有效解决了公司生产人员工作量大、人员配置不足的问题，缺员生产部门由原来的6个减少至2个；缺员班组由原来的31个减少至19个，减少了38.7%.二是发挥了薪酬激励对人员配置的导向作用，在分配制度的制定和执行上切实向生产一线员工和绩优员工倾斜，激发员工积极性，提高员工满意度。三是加强人员的统筹调配，促进人员由超员班组向缺员班组流动，缓解缺员班组的缺员状况，优化公司用工结构，提高用人效率。以上措施充分盘活了公司人力资源，大幅度提升了公司的运营效率和劳动效率，有效缓解了生产一线结构性缺员的矛盾。

作者简介：

王少华（1985-），女，河南省许昌市人，工作单位：国网许昌供电公司，职务：专责，研究方向：人力资源、干部管理。endprint