英国高校内部绩效管理模式探析

黄丹凤，杨　琼（上海市教育评估院，上海 200031）

英国高校内部绩效管理模式探析

黄丹凤，杨琼
（上海市教育评估院，上海 200031）

摘要：在政府部门的强势引导下，英国高校建立起了内部绩效管理体系。依据高校绩效管理模式的不同来源，可以划分为内生性与外源性两大类。本文在对英国高校绩效管理改革背景进行梳理的基础上，对两类绩效管理模式的运作框架及其特点进行了分析，并结合个案对两类模式的整合进行了初步的探讨，以期为我国正在推进的高校绩效管理改革提供借鉴。

关键词：英国；高校；内部绩效管理；内生性；外源性

20世纪80年代以来，西方国家掀起了一场声势浩大的公共部门绩效问责运动。这一运动引发了英国高校绩效管理的诸多变革。总体而言，英国高校绩效管理是在外部势力强势干预下逐步推行和发展的，呈现理念多元、类型多样的特征。依据来源的不同，高校绩效管理模式可以划分为内生性与外源性①两类。两者各具特点又互为补充，在提升高校管理绩效及提高办学成效方面发挥了重要作用。反观我国高校的绩效管理改革，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确指出，高等教育应改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，并完善学校目标管理和绩效管理机制。十八届三中全会也提出了深化教育领域综合改革，完善学校内部治理结构，促进高校办出特色、争创一流的要求。与此同时，目前上海已正式启动对高校的分类指导和绩效评价［1］，引导高校基于自身发展目标争创一流，并在此基础上逐步探索与绩效评价结果挂钩的财政拨款制度，以尝试建立政府对高校的绩效管理与问责体系。上述变革对高校提出了绩效管理体系构建与革新的新命题。在这一方面，英国高校的实践对我国高校绩效管理改革具有一定的借鉴意义。事实上，在政策的推动下，上海高校内部管理模式改革已然启动②。

一、英国高校绩效管理改革的背景分析

英国高校管理改革呈现强烈的政府主导色彩。在经济理性和效率优先成为主流观念的背景下，政府将新公共管理的理念引入高等教育领域，强调高校办学的“经济”、“效率”和“效益”，推进高校绩效管理改革。1984年，英国大学校长委员会成立了贾勒特委员会（Jarratt Committee），对英国高校的效率和效益进行调查，形成了著名的《贾勒特报告》（Jarratt Report）。该报告针对高等教育资源分配和使用效率问题提出了多项建议，强调对高校的管理结构进行改革，要求高校制定战略规划，进行更有效率和效益的管理。［2］以《贾勒特报告》为开端，英国政府引入了一系列绩效管理和评价举措，构建起了“立法-评估-拨款”三位一体的绩效管理与问责体系。

首先，政府运用立法手段，出台一系列有关高校绩效管理的法令和政策，引导高校建立内部绩效管理体系，确立了高校绩效管理改革的原则和方向。“教育质量保障”“办学绩效”“高校管理”“质量、效率和效益”等更是成为了多项政策和法案的关键词。在此基础上，政府又逐步引入了以“科研水平评估（Research Assessment Exercise，RAE）”“年度绩效报告”“院校审计”“全国学生调查（National Student Survey，NSS）”等为代表的一系列绩效评估举措，成为政府和社会对高校绩效进行监控和问责的主要工具，对高校内部绩效管理发挥重要的导向作用。与此同时，政府逐步将绩效评价结果与高校拨款相挂钩，以加强对高校办学绩效的问责。英国高校的绩效拨款始于《迪林报告》，主要分为科研拨款和教学拨款两大类。其中，教学拨款以学生人数为基准；科研拨款则直接与科研水平评估结果挂钩，为竞争性拨款。科研拨款改革对英国高校产生了重要影响，促进了高等教育科研质量的持续提升，有效实现了政府的改革意图。［3］

在政府的强势主导下，英国高校面临着日益增加的绩效压力，主要表现在两个层面：一是拨款压力，即绩效结果与竞争性拨款直接挂钩，同时也是高校争取政府外其他收入的重要依据；二是学校声誉，即绩效结果透明公开，并进行排序，成为社会判断高校教育质量的首要依据。鉴于此，高校纷纷借鉴新公共管理的理念，建立起内部绩效管理体系，以提升办学效率、效益和质量。由此可知，英国高校绩效评估是在政府推动下逐步实施的过程，对高校的改革与发展产生了重要的影响。

二、高校内部绩效管理模式的运作

借鉴公共部门绩效管理的界定，我们可以将高校绩效管理理解为高校科学设定发展目标，系统整合资源以实现目标，并对目标实现的进程和结果进行系统评估的管理过程。从实践来看，目前英国高校内部绩效管理模式大致可分为两大类，即内生性绩效管理模式和外源性绩效管理模式。内生性的绩效管理体系主要指高校基于相关绩效政策要求及自身校情，从学校、系所或个人层面建立起的绩效管理体系。外源性的绩效管理体系主要指高校引入私营部门或其他公共服务部门所采用的较为系统、成熟的绩效管理框架，旨在进一步提升学校绩效管理的统整性和有效性的绩效管理体系。

（一）内生性绩效管理体系的基本要素及其运作

在政府的强势引导下，各高校基本都已建立起了内生性的绩效管理体系，其基本要素包括绩效规划、过程性绩效检测、周期性绩效评价、绩效沟通、绩效结果运用等。［4］24-38

英国高校强调战略绩效管理，即围绕发展战略的制定、实施和结果制定绩效管理体系。因此，绩效规划在绩效管理中发挥引领作用。基于学校文化的差异，战略规划的制定主要分为从上而下和从下而上两类。鉴于英国高校学术自治的传统，有关科研和教学的发展规划都是从下而上经过多次沟通协商制定而成的。在此基础上，高校依据绩效规划进行过程性的绩效检测，即综合运用绩效指标、预算控制、工作量计算模型、相关绩效政策等工具，依据既定的绩效目标，对办学绩效进行持续性监控。此外，发展性绩效评价是高校绩效管理的重要工具。高校普遍对员工开展年度个人发展评价（Personal Development Review，PDR），主要环节包括：在对过往绩效进行分析的基础上，依据学校和系所的战略规划制定个人绩效目标；管理人员进行持续性的绩效跟踪与记录；开展中期绩效评价和反馈，并以此为依据改进后续工作；在员工自评的基础上进行年度绩效评价。部分高校还依据绩效指标开展系所层面的绩效评价。

不同高校的绩效结果运用范围和功能各不相同。从范围看，高校普遍将绩效结果与工资、人员聘用、职务和职称晋升等相联系。从功能看，绩效结果的运用可以分为“监控”和“支持”两类。前者强调运用绩效信息监控学校的发展状况；后者强调在绩效管理中及时发现问题，并提供相应的绩效支持。部分高校运用绩效结果进行内外管理和决策，同时对外进行公布，以此证明学校的办学绩效。英国高校普遍强调绩效沟通的重要性，沟通贯穿绩效管理的全过程。多维度、多形式、持续性的沟通在绩效管理中起着决定性的作用。具体而言，战略规划的内化与落实需要进行多种形式的宣传沟通；绩效指标的制定与绩效信息的收集需要进行多方的协商；个人发展评价中的绩效沟通与反馈有助于澄清目标，判定目标达成度及后续努力的方向。可以说，绩效管理的过程就是多方持续不断沟通的过程。

在对英国部分高校的个案研究中，有研究者将上述要素在高校各层级绩效管理中的运用进行了分析（如表1所示）。

表1　院校绩效管理的基本要素在学校、系所和个人层面的整合［4］28

从表1可以看出，英国高校绩效管理主要分为学校、系所和个人三个层面。学校层面强调总目标与规划的制定、绩效指标的制定与绩效信息的收集。系所层面则关注对总目标与规划的分解和具体落实。个人层面又进一步区分为学术人员和管理人员两类，实行有区别的绩效管理。前者强调自我管理和内部驱动，后者强调外部管理与团队行动，但两者都强调绩效沟通的作用。在整个绩效管理体系中，科研水平评估、全国学生调查等国家教育评价项目的结果成为高校用以判断组织和个人绩效的重要指标。

需要指出的是，英国高校自身的绩效管理资料较为分散，散见于学校发展规划、人力资源管理手册等各类文件中，并且关于学校内生性绩效管理的相关学术研究也不多见，因而难以窥其全貌。总体而言，内生性绩效管理呈现多样化的特征，各高校在绩效管理体系的系统性、运作框架和成效等方面形式多样、程度不一。但是，围绕发展战略的制定和落实进行绩效管理，开展过程性的绩效监控和评价，将绩效管理结果更有效地运用于对内管理和对外问责的绩效管理理念得到了英国高校的普遍认同，也在实践中得到了逐步的推进与落实。

（二）外源性绩效管理的多元框架及其运作

当前，外源性绩效管理框架在高校中的使用相对有限，但正日益受到研究人员和相关高校的关注，成为英国高校绩效管理改革中理论研究和实践探索的热点。从目标导向来看，此类框架主要分为两类：一类以外部评价标准为导向，即围绕绩效管理设定统一的外部评价标准和等级框架，引导高校据此开展绩效管理，并取得认证；另一类是以绩效问题诊断为导向，即强调运用框架对高校绩效管理的运作成效进行诊断，并可作为改进绩效的工具。英国高校绩效管理框架的主要类型如表2所示。

表2　英国高校绩效管理框架的主要类型［5］15-19

在以外部评价标准为导向的绩效管理框架中，人力资源投资认证模型最具代表性，是英国高校中使用最为广泛的绩效管理模型。该模型围绕“计划”-“实施”-“评价”三个环节设置了十项标准（共计39个指标），为英国国家质量标准，用以对相关组织的管理情况进行验证和分级。1997年，《迪林报告》中首次对其做了推荐，其后的《贝迪报告》又再次鼓励高校推行这一质量管理框架。截止到2005年，共有35所高校因在全校层面推行人力资源投资模型获得成效而取得了相关的国家认证。此外，许多高校选择在系所层面推行这一绩效管理工具。［5］16

在以绩效问题诊断为导向的绩效管理框架中，引入较早的是平衡计分卡，但是应用相对广泛的是卓越模型。平衡计分卡强调将组织战略逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的达成情况进行考核，以确保将战略规划转化为具体的组织行为。平衡计分卡引入英国高校的历史可以追溯到20世纪80年代末，但一直未得到广泛推广和实施。近年来，高校逐步将平衡计分卡视为战略绩效管理的系统性工具，在院校或系所层面推行平衡计分卡质量管理框架，强调学校战略规划的分解、落实和评价。卓越模型由欧洲质量管理基金会（European Foundation for Quality Management，EFQM）建立，是帮助机构进行自我评价和改进的一项系统性管理工具，包括9个指标，其中5个属于“引擎”（Enablers）指标，4个属于“结果”（Results）指标。2000年至2003年，在英格兰高等教育基金会的资助下，启动了“GMP143”项目，共有6所大学引入EFQM模型，开展绩效管理和自我评价。③同时，成立了高等教育卓越委员会，对高校运用卓越模型的实践进行跟踪研究，形成了高教版的卓越教育模型，包含相关的案例和指南，并得到了欧洲质量管理基金会的认同。高教版的卓越模型遵循了9个指标的框架，在此基础上，对卓越模型的基本概念进行了新的阐释和拓展。［6］比较而言，平衡计分卡以组织的战略运作分解为核心，为高校采取特定战略的等级结构式表达提供了一个逻辑框架；卓越模型则树立了标准绩效标杆，便于高校诊断办学绩效。［7］

三、两类绩效管理模式的特点及其整合

高校依据政府的绩效政策，建立起内生性的绩效管理体系，但在整合程度、实施范围和运作成效等方面存在较大差异。同时，鉴于私营部门绩效管理框架所取得的成效，政府继而引导高校引入外源性的绩效管理框架，以进一步提升高等教育领域的办学绩效。基于比较的视角，内生性和外源性两类绩效管理模式各具优势和不足，呈现出明显的互补性。

（一）内生性绩效管理模式的特点分析

内生性绩效管理模式的优势突出表现为校本化和多样化，即高校可以依据自身的特点和文化传承，对绩效管理的各个要素进行个性化的整合，构成形态多样、更具弹性的绩效管理体系。一方面，高校可以对各类绩效要素进行灵活整合与运用。以阿伯丁大学为例，该大学基本遵循了前文所述的内生性绩效管理的样式：首先，依据学校发展战略，在和相关方协商达成一致的基础上形成绩效目标和标准；其次，为教师提供各类培训和发展机会，提供各类绩效支持；再次，以非正式反馈和正式评价相结合的方式开展绩效评价；最后，对组织和个人绩效目标的达成情况作出判断，并据此对绩效标准进行修订。在此基础上，阿伯丁大学的绩效管理模式又有着个性化特征：一是突出强调反馈在绩效管理中的作用。将绩效管理视为持续沟通反馈的过程，以“积极正向”和“具有建设性”作为绩效反馈的主导原则，明确了绩效反馈的具体步骤、内容和技巧，并对绩效反馈中可能出现的消极反应进行详细的分类指导和说明。二是注重对绩效不彰问题的界定和处理。将绩效不彰问题归因为行为和能力两大类，要求管理者在日常管理中进行及时和有针对性的处理，在问题出现的初期予以解决。［8］另一方面，内生性绩效管理的理念更为多元。有研究者对英国高校绩效管理做如下分类：源自于管家理论（Stewardship Theory）的管家模式和源自于代理理论（Agency Theory）的代理模式。具体到操作层面，代理模式强调自上而下制定明确可测的短期目标，对个人开展绩效评价，用于监控目标达成情况，突出外部激励（收入、职务等）的作用，构建控制性的环境。管家模式强调通过利益相关方的协商制定长期目标（通常难以明确界定和测量），绩效评价以发展（而非控制）为导向，主要作用是增进理解、促进个人发展，强调自我管理和内部驱动（即基于自治、信任、合作等理念的自我驱动），构建支持性的、高信任度的环境。［4］50在实践中，高校可以根据自身办学目标的特征选择不同类型的绩效管理模式，或是对学术部门和行政部门进行分类绩效管理。

内生性绩效管理模式规定了高校绩效管理的主导方向和基本框架，但缺乏具体明确的过程性指导，其实施在很大程度上依赖于高校的绩效管理实践经验。因此，该模式在赋予高校绩效管理更大灵活性的同时，也带来了绩效管理体系缺乏系统性的弊端。这主要表现为：以“科研评价”等外部评价为导向推行绩效管理；绩效管理与学校发展战略脱节；未能对绩效管理各要素进行有机整合，使之形成合力；强调周期性评价，忽略过程性绩效管理和绩效提升；将绩效管理局限于个体或院系层面，未能将其纳入学校整体管理工作范畴等。［9］

（二）外源性绩效管理模式的特征分析

与内生性模式相比，外源性模式的特点主要表现为较强的系统性。各类绩效管理框架通过强调特定组织战略的分解落实、树立标准化的绩效管理标杆等路径，对绩效管理各要素进行有机统整，追求管理流程的优化，将关于知识创生、分享和转化等抽象的高校发展愿景转化为便于理解和沟通、具备一致性和灵活性的操作框架，为高校管理绩效的自我诊断和持续提升提供了更为清晰的载体。在相关研究中，诸多高校对外源性绩效管理框架的实施成效做出了积极的评价。2012年，研究人员对推行平衡计分卡的4所英国院校进行了个案研究，对其做出了肯定评价，认为平衡计分卡是学校开展绩效沟通、对战略规划和工作进行有效整合的绩效管理工具。［10］也有研究者指出，卓越模型在高校中的使用具有统整学校管理、便于开展自我评价、在“引擎”和“结果”指标间建立紧密联系等优势。［11］在对23所引入人力资源投资认证模型的高校所做的调查中，56%的受访者认为该模型突出了人力资源投资和发展在学校战略发展中的关键作用，并提供了统一的认证框架，为院校提供了系统明确的绩效管理工具和发展方向，在提升院校绩效、推进学校变革中发挥了积极作用。［5］17此外，外源性绩效管理框架的引入还提供了高校间进行绩效管理横向比较的可能。

作为源自于商业领域的绩效管理模型，外源性绩效管理框架在高校环境中的使用不可避免地存在语言系统不相容、目标差异（即商业组织的盈利性和高校的公益性）、学术人员不愿参与等困境。英国高校在引入此类绩效管理框架的过程中进展缓慢，成效不一，且往往出现“水土不服”的现象。例如，谢菲尔德哈勒姆大学参与了“GMP143”项目，于2000年引入卓越模型，并对其成效做出了积极评价，但在2003年该项目结束后立即停止使用这一框架。又如，人力资源投资认证模型在英国使用广泛，但在获得最高等级认证的组织中，高校却寥寥无几。此外，就以外部认证为导向的绩效管理框架而言，其具有强烈的外部驱动特征，统一的认证和分级制度使得部分高校过于重视外部评估因素，从而削弱其原本在高校绩效管理中的诊断和促进功能。［12］

（三）两类绩效管理模式的整合探索

从实践来看，高校绩效管理需要满足多方面的需求：一是以院校或系所发展战略为核心，关注战略的分解与目标的达成；二是以人力资源管理为核心，强调团队成员的专业发展；三是与外部绩效评价相衔接，以有效应对政府和社会问责的要求。鉴于两类绩效管理模式的互补性，许多高校探索将两类模式进行整合，兼顾绩效管理的校本化和系统化，以有效满足上述各类需求。

以英国威尔士地区的Llareggub大学（University of Llareggub）为例，学校同时采用了外源性和内生性两类绩效管理模式，如表3所示。

表3　Llareggub大学绩效管理体系［13］

该校在外源性绩效管理模式中，综合运用了两类框架，并将作为国家政策的《高校薪酬改革协议》（National Framework Agreement for the Modernization of Pay Structures，NFA）④纳入绩效管理范畴，既关注了学校发展战略目标的实现与人力资源发展，又对外部的绩效问责做出了有效回应。在此基础上，学校依据校情构建了以教师发展为重点的内生性绩效管理体系，强调人力资源发展规划的制定、人员的分类培训、周期性人员评价等环节。

需要指出的是，对两类绩效管理模式进行有机统整、实现绩效管理体系的最优化是学校所面临的一大挑战。当前，学校所推行的绩效管理举措相互间缺乏衔接与整合，难以形成合力。如何实现外源性人力资源投资认证模型与学校原有人力资源发展战略间的衔接？如何对两类模式进行有机统整，形成更为清晰、统一的绩效管理框架？上述问题亟待解决。

四、几点启示

《国家中长期教育改革和发展规划纲要 （2010-2020年）》明确指出，高等教育改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，完善学校目标管理和绩效管理机制。随着我国教育综合改革的深入开展，尤其是上海市和北京大学、清华大学“两校一市”综合改革方案的获批和实践推进，诸多高校均在酝酿新一轮改革方案。目前，上海已正式启动对高校的分类指导，引导不同类型的高校设定相应的发展目标，同时启动了分类绩效评价，引导高校基于自身发展目标争创一流，并在此基础上，逐步探索与绩效评价结果挂钩的财政拨款制度，以尝试建立政府对高校的绩效管理与问责体系。这就对高校提出了绩效管理体系构建与革新的新命题。英国高校内部绩效管理改革探索至少对我们有以下几点启示。

（一）建立三位一体的绩效管理与问责体系

综观中国和英国的高校管理模式改革，可以发现两者具有一个相似的特征，即双方都是在政府的强力推动下进行改革，并在实践中推进。但两国的改革路径有所不同：英国主要采用立法先行的方式，以立法的形式确定绩效改革的合法性和必要性，并引入相应的绩效评价和拨款举措，形成“立法-评估-拨款”三位一体的绩效管理与问责体系；中国则主要采用相关政策推动下的试点先行模式，鼓励部分区域的部分高校先行先试、探索创新。在这一方面，我们可以借鉴英国的做法，依据试点探索中所取得的经验适时立法，将相关实践中的一些成功做法逐步上升到法律层面，通过法律或者制度的形式保证高校内部绩效管理改革的权威性和规范性。在此基础上，制定相应的绩效评估和拨款政策进行统筹设计，建立起系统完整的政府对高校以及校院之间的绩效管理和问责体系。

（二）选择契合高校校情的绩效管理模式

从英国高校绩效管理的运行实践来看，绩效管理并没有固定的模式或大一统的做法，相反，英国高校绩效管理模式是多元的。虽然内生性绩效管理模式和外源性绩效管理模式在英国高校中具有一定的代表性，但是高校具体采用何种绩效管理模式，可能受多种因素的制约。其中既有来自外部的压力，也有来自高校内部自身发展的现状和诉求因素的影响。所以，高校在构建绩效管理体系时应充分考虑自身的办学定位与目标，并根据学校的战略发展目标设计绩效管理模式。

总体而言，由于内生性绩效管理模式具有校本化和多样化的特征，更能切合高校的发展实际。因此，我们认为内生性绩效管理模式更符合当前我国高校绩效管理改革的实际，更具可行性和操作性。然而，内生性绩效管理模式往往缺乏系统性，难以形成清晰具体的操作框架，也难以对日益加强的外部问责作出有效回应。因此，部分有条件、有需求的高校可以进一步引入更为规范系统的外源性的绩效管理框架。此外，从英国高校的改革实践来看，鉴于两类绩效管理模式所呈现出的明显互补性，部分高校尝试同时引入两类绩效管理模式，以兼顾绩效管理的校本化和系统性。这一做法也为我国高校的绩效管理实践提供了新的思路。从实践来看，目前并没有一种完美的或理想的绩效管理模式，但是基于多种因素的考量，在对各类绩效管理模式进行有机统整的基础上构建统一的绩效管理框架，则是一种发展趋势。

（三）以制度创新来推进高校的绩效管理改革

从实践来看，目前我国高校存在着将绩效管理等同于教师绩效评价、绩效工资的片面做法，这从一定程度上反映出对绩效管理的认识仍然存在误区。我们认为高校绩效管理是一种战略绩效管理，通过对目标制定、分解、实施、评价和反馈等过程进行系统管理与监控，确保高校向着预设的办学愿景迈进。其次，绩效管理应当是一个系统性工程，是学校整体改革的一部分。不管是国家通过综合改革赋予了高校更多的自主权，还是高校通过内部的综合改革赋予院系所更多的自治权，都需要有相应的绩效考核和问责机制予以宏观管理和监控。所以，高校绩效管理改革必然是高校综合改革方案的有机组成部分，是高校综合改革的重要内容之一。结合英国的改革经验，并结合我国高校综合改革方案来看，需要通过制度完善和创新来推进高校的绩效管理改革。而制度创新既包括高校综合改革方案中相关配套政策的制定，同时也需要高校基于影响高校发展的各种内外部因素的综合考量，选择一种绩效管理模式，在实践中进行探索。这也是高校综合改革落到实处的一个重要举措和保证。

注释

①内生性和外源性两类绩效管理模式是作者在对相关英文文献进行分析梳理的基础上所作出的划分。英国高校内部绩效管理模式呈现多元化的特征，但就其来源而言，主要可以分为上述两种。

②《复旦大学关于推进校院两级管理体制改革的若干意见》已于2015年1月13日正式启动。据报道，复旦大学将根据院系的规划和发展情况进行资源配置，由院系自主调配资源，学校对学院的自主管理运行进行监督检查和考核评估。选自：王蔚.复旦大学启动校院两级管理体制等配套改革［N］.新民晚报，2015-01-13. 与此同时，上海交通大学综合改革方案获批准。上海交通大学2015年将深入推进以综合预算为核心的院为实体改革和以分类发展为核心的人事制度改革，全面启动人才培养、科技创新、国际化办学、资源配置改革，基本形成符合中国国情的现代大学治理框架。选自： 姜澎.上海交大综合改革方案获批准［N］.文汇报，2015-12-31.

③在英格兰高等教育基金委员会的资助下，英国部分高校于2000年5月至2003年5月开展了"GMP143"项目，下设18个子项目，旨在对高校引入EFQM卓越框架的实践成效进行系统分析和评价。在此框架下，谢菲尔德哈勒姆大学等6所高校整体引入卓越模型，开展绩效管理实践。其余高校承担了相关的科研项目和研讨会议。整体引入卓越框架的六所高校分别为谢菲尔德哈勒姆大学、克兰菲尔德大学、杜伦大学、萨尔福大学、阿尔斯特大学以及德恩谷学院。

④高校薪酬改革协议（National Framework Agreement for the Modernisation of Pay Structures， NFA），经高校雇主协会（The Universities and Colleges Employers Association， UCEA）和工会协商，于2004年发布。其核心内容为推进高校薪酬改革，实施统一的薪酬框架。

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收稿日期：2014-11-06

基金项目：2013年度上海市教育科学研究市级项目“治理理论视域下上海高校推进绩效管理的研究”（B13065）

作者简介：黄丹凤，女，江苏人，上海市教育评估院助理研究员，研究方向为教育评价；杨琼，女，江苏人，上海市教育评估院副研究员，研究方向为教育法学、教育政策和教育评价。

Modes of Internal Performance Management in UK Higher Education Institutions

HUANG Dan-feng，YANG Qiong
（Shanghai Education Evaluation Institute，Shanghai 200031，China）

Abstract:Facing increasing pressure for greater accountability from the government，the UK higher education institutions have established internal performance management systems，which can be classified into endogenous mode and exogenous mode.After reviewing the background of performance management reform in the UK higher education institutions，the paper focuses on the operational frameworks and features of the two modes，and proposes an integration solution.Policy implications are drawn from this analysis for the ongoing reform of performance management in Chinese higher education institutions.

Key words:UK；Higher Education Institutions；Internal Performance Management；Endogenous；Exogenous