傅成玉：“石油人”的改革之路

金晨

5月4日，中国石油化工集团公司，董事长、党组书记傅成玉正式卸任。

2011年4月，年近60的傅成玉从中国海洋石油总公司总经理调任中石化董事长、党组书记。成为改革开放后第一个掌权过“三桶油”其中之二的央企高管。30多年的职业生涯，让他从一个普通的油田工人成长为个性鲜明的亚洲最大炼油企业的负责人。外界给与傅成玉的评价很多，“中国最具国际视野的央企一把手”、“对媒体最友好的国企高管”等等，而给人们留下最深印象也最能代表他的标签是——“最有魄力的改革者”。

在中海油日子

1982年，年轻的傅成玉加入中国海洋石油总公司，真正开始了与“油”打交道的日子。从1983年起，他先后在中国海洋石油总公司与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌和阿吉普等外国大石油公司的合资项目中任联合管理委员会主席，曾被公司派到海外学习。凭借留学以及多年海外工作经历，傅成玉不仅说得一口流利的英语，也非常了解国际“游戏规则”，他对海外石油公司运作方式轻车熟路，并获得了老外的认可，外媒称他为“中国最国际化的国企领导人物之一”，在员工中亦有很高的声望。

当时有不少企业想挖角，但他没有离开中海油。“民族强大了，比傅某富了更有意义，大中型企业富了，国家也就富了，国富民强，就可能实现我留学时的一个愿望”，他说。他留学时的愿望是，希望有朝一日，外国人会向中国人学习。

2000年10月，傅成玉出任中国海洋石油总公司副总经理，两个月后兼任中国海洋石油有限公司总裁。

在中海油时，傅成玉就想将其建成一个具有现代管理体系、市场化、国际化的公司。把企业专业化重组、拆分上市、向IOC的“油公司”经营模式靠拢。为了上市，中海油上下进行了改革，提出“石油公司相对统一，专业公司相对独立，基地系统逐渐分离”的改革理念。中海油实施油公司、专业公司和基地公司的分离，集中油气勘探开发的投资决策权和油气销售权，实现了资金的统一使用；将各专业公司从地区公司中分离出来，迫使其自主经营。随后，拆分出中海油、中海油服、海油工程、中海化学几个上市平台。

“这是实现从计划经济的产品经营到市场经济的资本运营的惊险一跳，为与国际石油公司接轨创造条件”，傅成玉说。

面对首次上市的失败，中海油又大胆行了第二次尝试，几经波折，最终成功在纽约和香港两地挂牌上市，筹集资金14.3亿美元，股票认购平均超额5倍。英国《金融时报》评论说：“一个失败的IPO一般不会再引起市场上什么热烈的反应，但中海油却是个例外。”中海油以崭新的国企形象进入高层和公众的视野。它的带头人也逐渐成为媒体和社会公众关注的焦点。

2005年，中海油以185亿美元现金竞购美国优尼科石油公司。虽然交易最终未达成，但傅成玉率领的中海油在国际资本市场上的运作和优异表现，极大提高了中国企业的国际声望，美国社会对中国企业有了进一步的了解，更为中海油的未来海外发展积累了宝贵经验。并购期间，中海油的市值增长了约70亿美元，傅成玉本人也因此入选美国《时代》周刊2005年世界最有影响力人物之一，还获得“CCTV2005年度中国十大经济人物”，名声鹊起。

“华盛顿政界人士的反对最终迫使傅成玉放弃了收购美国优尼科石油公司的计划，但是他过人的胆识开启了一个新时代。在这个时代中，中国在全球经济领域雄心勃勃的计划将越来越令人难以抗拒。”《时代》周刊这样评价傅成玉。

傅成玉一直很支持石油企业海外并购，他表示，“按我们现在对自己的了解，中国企业，在整体管理水平上，还达不到西方一流公司的程度。但是你不能因为管理水平还有差距，就非要等到将来什么时候才去做，等慢慢建好了再走，那咱们还来得及吗？你必须得两步并成一步，实现跨越式发展。”

优尼科并购失败给傅成玉带来很多反思。经过调整和总结经验，中海油在沉寂一段时间后再次发力。2012年7月，中海油宣布与总部位于加拿大艾伯塔省的尼克森公司达成协议，将以151亿美元收购尼克森。2013年2月，中海油完成此次收购，这是截至当时中国企业成功完成的最大一笔海外并购。

在早先出席的博鳌亚洲论坛上傅成玉也同时强调了企业海外并购应该注意风险，讲求效率，“过去决定投资与否看效益，现在一定要看风险。而看不到风险正是最大的风险。我们去收购公司，最终不是看贵贱，最重要的是到手能不能增值，这个搞不明白，风险可能就跟着你了。100美元的资产现在跌到 1美元，是很便宜。但是我们不是因为它便宜才买。我们中国的企业要心里清楚你想要什么，便宜不是目的，买来让它增值才是目的。如果不能增值，给你也不能要。”

傅成玉认为海外并购应坚持本土化，他说：“中国能源企业走出去应走合作之路，不要简单收购公司。西方文化里，收购就是‘我赢了，你出局。我们要与此不同。我们不是强调一旦买了这家公司，就把原有的员工驱逐掉，而还是要让这些员工继续在公司里工作。因为对市场比较了解，所以他们可以比我们做得更好，他们知道怎么和政府、客户以及利益方打交道。”

虽然尼克森收购案发起时，傅成玉已不在中海油任职，但不可否认并购的成功与其在中海油长期开拓和坚持的国际化战略分不开。

在其任职内，傅成玉还推动了深海舰队“海洋石油981”等五型六船的设计建造。而在其中海油总公司正式与外高桥造船厂签约建造“981”时，时任上海市委书记习近平还出席签约仪式。在2014年，“海洋石油981”在西沙钻井，被认为是新一代领导人在南海上坚定态度的表现，“981”也因此成为了中国海洋强国、宣誓主权的利器。

转战中石化改革仍为主调

2011年4月8日，傅成玉转任中国石油化工集团公司党组书记、董事长。临近退休的他接掌中石化，在工作上依然大刀阔斧，引领改革。他引入千亿社会资本，极力推动中石化混合所有制改革，带领中石化从“石油+化工”向“能源+材料”的转型，让中石化混改领先一步。同年8月，原本已到退休年龄他，被中央明确他将继续留任，也是中央希望其持续推动改革的表现。

傅成玉延续了在中海油时的改革思路，这给中石化集团原有的文化、观念与经营模式形成造成了很大的冲击。

中石化是上下游一体化的综合性油气公司，即：一滴石油从在地层中被发现，到被加工成汽油柴油，再用油枪加到消费者的汽车中，其中每一个环节，都由一家公司完成。在上游，中石化的每个油田也都是一个将勘探、开采、服务、装备制造业务捆绑在一起的综合性公司。这是比较典型的国家石油公司（NOC）经营模式，而像埃克森美孚那样的跨国石油公司（IOC），早已完成了聚焦两头，中间环节业务由外部专业化油服公司承担的“油公司”经营模式。两种不同模式的结果是，资产规模不及NOC的IOC，收入和利润却能数倍于NOC，人均利润更能数十倍于NOC。

2014年2月19日，中国石化宣布，对中国石化油品销售业务进行重组，同时引入社会和民营资本参股，实现混合所有制经营，社会和民营资本持股比例将根据市场情况确定。

2014年9月14日，中石化以1071亿现金出售旗下销售公司近30%股权，引入社会和民营资本，大型国有企业混合所有制经营改革的大幕已拉开。

“国企代表了中国经济的实力，民营企业代表经济的活力，实力加活力构成了竞争力。我们缺的就是活力，那活力怎么解决？改革，改我们的体制机制。过去能改的好改的我们都改了，现在说真正涉及到触及灵魂的东西自己改不动了，要借外力。”傅成玉说。

中石化完成石油工程技术服务和装备制造公司的专业重组及上市，基本实现了傅成玉对上游板块重构的阶段性目标。在他看来，混合所有制只是一种手段，改革对于国企的最终目标是市场化和去行政化。让民间资本进入销售领域，对国资和民资形成互惠。

当然，混改模式也引发了外界诸多质疑，但“再不改就成恐龙了”的改革理念无疑是值得肯定的。业内人士评价，中石化混合所有制改革取得阶段性成果，有利于各种所有制经济相互促进、共同发展，也是特大型国有企业从管资产走向管资本的有益探索。

然而在中石化集团层面，综合性的业务构架仍大部分被保留。而从中国整个石油行业乃至能源政策决策层看，抑制竞争和创新的上下游一体化模式与观念也仍占主导。因此，中石化集团向“油公司”的转型道路依然多艰。

傅成玉推动的工作多带有开拓性，除了在管理体制方面改革，技术进步方面，在页岩气商业化生产领域上他也在寻求突破。

2014年3月，在中国石化业绩发布会上他曾表示，到2017年底，中石化将在重庆涪陵页岩气田建成100亿立方米/年的产能。“这应该是中国第一个有商业价值的页岩气开发项目，也标志着中国页岩气商业开发阶段的到来。”

相比天然气，页岩气的开采寿命和生产周期更长，可以持续开采30-50年。由于常规天然气储量欠缺，储量位居全球前三的中国页岩气被不少人看作常规天然气的重要接续和替代能源。但由于技术差距、装备水平和环境限制等因素，中国的页岩气开发还处于起步阶段，目前宣布进入商业化开发的项目仅中石化涪陵页岩气一地。

据了解，2015年全国页岩气的目标产量将达到65亿立方米。但以2013年全国仅有2亿立方米的产量规模，实现此目标还需很大的努力。对此，傅成玉认为，实现国家能源局的“十二五”页岩气目标没有问题，“中石化一家公司就能建成50亿方。”中石化在页岩气商业化领域的领先优势，也因此被业界视为其未来发展的重要潜力。

社会资本引入成功，资产重组和分拆上市也早已开始筹备布局，新技术的寻求也已找到方向，然而发令枪已响，背着110万在职职工和100万离退休、协解人员的中石化却跑不动了。对于中石化过于沉重的人员包袱，面对多年来沉积下来的国企诸多顽疾，“减负”成为了傅成玉面临的又一大难题。

2月，《中石化2015（85号）关于离岗人员分流安置工作的指导意见》下发，一场涉及200万员工的内部管理运营体制改革在中石化整个集团推进。傅成玉认为，“如果中石化十年前改，现在会好得多，而现在改，十年后会好的多。”

既然混改已蓄势待发，那么包括人事制度、分配制度、劳动用工制度等在内的内部管理运营体制改革也必须破题。傅成玉表示，下一步，油品销售板块的干部、员工要采用全员劳动合同制和竞聘制。关于“动刀”内部管理运营体制，傅成玉的理想目标是“干部能上能下、工资能高能低、职工能进能出”，即推进市场化。

在资产重组、分拆上市的筹备布局中，他曾多次强调“不裁员”。“中石化在职员工有上百万人，在西方大概只用10万人就能完成正常生产，但我们不可能裁掉90万人。我们现在一年几万人地解决，要为这些职工找到出路。”

目前，中石化下属8家研究院已经开始改变，允许人员互相流动，允许项目自由选择，有想法的团队可以自己组建公司，实现收益后和中石化分成。中石化南京化学工业有限公司分流富余人员的也在做尝试，即一种新的承揽业务方式，南化公司扮演着劳务输出公司的角色，派出员工为更多民营企业生产。

在人员分流上除了减员增效的一些措施外，还探索中石化、职工和社会“三方共赢”的模式。傅成玉曾对媒体坦言，未来中石化集团公司要转化成国家投资管理公司，从管资产转变为管资本，那么就形成了经济实体部分都是市场化的，总部集团就是个控股公司。从中石化内部人士了解到，未来五年，中石化正式职工将从110万人降至40万左右，其余都是外包身份。这样中石化的另外一个角色就成了人员劳务输出公司。

虽然人们意识到在市场化大势所趋下，捧着“铁饭碗”、“旱涝保收”的日子将终结。但多年以来固有思想根深蒂固，必将成为中石化集团掌舵者傅成玉改革路上的一个大难题和阻力。

解甲归田 改革何去何从

如今，傅成玉所主导的专业化重组、销售公司混合所有制改革、市场化选人机制等改革才刚刚破题，他却退休了。改革将如何继续，能否继续？是业内人士关注的焦点。

此前，傅成玉离开中海油后，他当年的不少“新政”就纷纷被取代改回“旧政”，聘请的外籍高管大部分离职，中方的“经理”称呼也重新改叫“处长”。

回顾傅成玉的职业生涯，可以说是中国过去30多年开放和崛起的一个侧影。中国的崛起既为他这样的管理人提供了展示自我能力和领导力的舞台，也为其个人价值的实现提供了机遇。但中国经济体制转型的滞后和艰难，让这一代企业家百感交集。一些业界人士甚至认为，傅成玉退休后，中国在一段时间内或将很难再寻得与其拥有相同全球视野、国际声誉和媒体情怀的央企领导人，某种程度上，他的退休意味着一个时代的落幕。有人直接表达了对他的肯定：“你老了，江湖不忘。”

至于改革能否继续走下去，会有什么样的结果，现在看来我们只能寄望于下一代“石油人”了。