曾光安在清华大学发表演讲：300学子聆听中国企业好声音

（柳工机械）

在我看来，中国制造业的海外拓展可以采用“轻资产”模式，先租厂房，销量上来了以后再进行绿地投资。

2014年12月26日晚19:00，应清华大学经济管理学院邀请，柳工董事长曾光安到清华大学舜德楼，发表了题为“先进制造企业国际化挑战及应对—柳工国际化之路”的演讲，并与现场师生进行深度互动、交流。

虽然是周五傍晚，但刚刚下课的清华学子们并没有立刻投入到周末的休闲娱乐当中。舜德楼可容纳近300人的阶梯教室教室内，坐满了前来听讲座的师生和媒体。讲台上，曾光安董事长就中国制造企业的国际化大局发表精彩演讲。现将曾光安董事长的精彩发言实录刊发如下：

作为一家50年代成立于西南边陲的国有制造企业，柳工的成长与发展伴随着中国社会的变革与市场沉浮。发展至今，我们的身份也经历了从“一家广西企业”到“一家由中国走向世界的企业”的升级切换。未来，成为一家“世界级的中国企业”，将坚定不移地成为我们的企业愿景。

其实在2005年以前，多次有国际领军工程机械企业为布局中国市场计划收购柳工。记得曾经有一家欧洲企业的总裁找我谈收购，当他看了柳工的详尽资料后，立即放弃了收购计划。在谈到放弃的原因时，这位总裁只留下了一句话：你们的企业愿景是成为一家世界级的企业。彼时，距离我制定下柳工的国际化发展路线没多久。此后，很少再有外资企业想要收购柳工。

柳工可以说是中国工程机械行业里最早提出国际化战略的企业之一。但对于装备制造业而言，国际化是艰难而漫长的过程，需要企业家为之付出极大的激情与努力。回首柳工的国际化之路，是十年前的高瞻远瞩、深思熟虑，为今天柳工能够站在全球工程机械发展的制高点埋下了伏笔。

国际化的战略目标刚刚提出时，柳工在海外基本没有业务，只是每年卖几十台设备出去。但是卖到什么地方，卖给什么客户，我们都不清楚。2003年下半年，我接手柳工国际业务，开始建立柳工在海外的代理体系。当时，得知在摩洛哥的卡萨布兰卡有一家工程承包商每年会采购一些柳工的设备，我就带着我的团队去拜访这个客户。这家公司的老板是一位80岁的老者，他每天坚持自己开车上班、跑步上楼，他那时就非常看好中国市场，也鼓励我要坚定信念去做一件事。那一年我38岁。如今，十几年过去了，柳工的外海业务突飞猛进，当我再次到摩洛哥拜访这位尊长时，90多岁高龄的他依旧坚持开车上班、跑步上楼，他仍然看好中国，仍然会告诫我要坚定信念、愤然为之。他就是摩洛哥最大的工程承包商董事长，这家公司也是柳工在海外市场的第一家代理商。柳工的国际化业务，自此开始。

在印度市场的发展，是柳工国际化战略版图的重要组成部分。经过长达2年的可行性研究，以及4次深入的现场考察，我们最终将印度柳工工厂的地址敲定在中央邦。经过一年的筹备与建设，2009年7月，柳工印度制造基地正式投产，成为中国企业在印度建设的第一家工厂。开幕仪式上，中央邦首席部长问了一个问题：“你们中国企业怎么要在印度建厂？”我回答：“我们于2002年进入印度市场，现在已经成为5吨装载机市场上绝对的领导者，市场占有率超过60%，印度前十大工程承包商，有7家是柳工的客户。可以说，我们十分了解印度，并对这个国家的发展充满信心。”

从外围环境来说，印度市场之大，劳动力成本之低，工程师人才之丰富，都为柳工在印度设立全球第一个海外工厂，提供了比较优越的大环境。但另一面是，印度的制造业十分落后，柳工无法找到合适的并购对象，所以只能自己卷起袖管，平地起高楼。

HSW

我们收购欧洲企业——HSW的主要目的，不完全是获得其技术，也不是仅仅要借此完善自己的产品线。我们还要将HSW作为门户，将柳工成熟的技术、产品，借此输出到欧洲。

在长达2年的谈判过程中，我们不仅在推动谈判进程，而且也在不断深入了解波兰市场，在收购合约签署之前就把整合框架、策略以及行动路线想清楚了。

投产5年来，柳工印度累计亏损1亿多人民币，其中一半是因为货币贬值。2014年，终于扭亏为盈，步上快速发展轨道。

在我看来，中国制造业的海外拓展可以采用“轻资产”模式，先租厂房，销量上来了以后再进行绿地投资；同时，全球布局越来越广的中国企业，应当密切关注汇率变化，有效减少汇兑损失。

全球并购的意义到底是什么？一些中国企业，在拿钱购买国外的技术和产品，然后把这些产品导入到中国，导入到新兴市场。柳工是反其道而行之，我们收购欧洲企业——HSW的主要目的，不完全是获得其技术，也不是仅仅要借此完善自己的产品线。我们还要将HSW作为门户，将柳工成熟的技术、产品，借此输出到欧洲。欧洲是中国之外，仅次于北美的、全球最重要的工程机械市场。这个地区的需求也正在变得更加多元化。这里是中国企业未来最重要的战略市场。发展过程中，在中国，柳工就开展过近10次各类收购。收购对象涵盖中国工程机械行业各个细分领域。在全球范围内，柳工第一宗收购就是波兰公司——HSW工程机械业务。

首先，HSW自身的条件非常好。鼎盛时期，HSW的员工规模达到4、5万人。其所在地周边，它拥有100多个工厂和合作企业，产业资源非常丰富。另外，发展过程中，这个原来波兰的国有公司，其业务不断变化甚至被拆分，最终变为了私有企业。当时无论是全球宏观经济，还是波兰经济，或者是产业环境，都不是太好。这就使HSW的资产价格达到了一个非常合理的水平。但即使这样，当时愿意收购HSW的公司，也非常少。这样的形势，对柳工而言非常有利。HSW比我们更着急推进这场交易。从更广阔的视角上看，波兰是欧洲大陆最重要的门户地带，但在整个欧洲大陆，波兰是一个成本洼地，而HSW所在的地区又是洼地中的洼地，整体成本与中国相比，只高出不到一倍。对于进军欧美市场而言，这是一个非常好的支点。

在长达2年的谈判过程中，我们不仅在推动谈判进程，而且也在不断深入了解波兰市场，在收购合约签署之前就把整合框架、策略以及行动路线想清楚了。之后合约刚一签订完成，我们马上就具体着手推进各方面整合。3个月之后，柳工波兰HSW工厂的产品——装载机、挖掘机就正式下线。

在并购HSW过程中，柳工收获积累了一些经验。

第一，收购标的必须与柳工具有高度的战略契合度，不契合的收购绝对不会成功。另外，收购的目的是快速获得资源和市场，而不是把钱拿给别人，让别人拿着中国企业的钱，却玩着中国企业看不懂的游戏。另外，在开始谈判的过程中，企业就必须对未来整合早做打算，充分考虑整合的要点和难点，提早设计好整合策略。再者，收购中收购方要坚持自己的利益，同时也要充分考虑被收购企业的关键利益，要把对手变为长期合作的朋友；同时还要关注和尊重当地的法律和工会。在这个过程中，最难的地方有两点，第一是文化和价值观的调和、融合。

第二是市场网络和品牌的差异。尤其是后面一点，非常重要。比如中国企业收购一个欧美企业后，我们的产品价格可能只有欧美企业的一半左右。你让欧美企业卖中国的低价产品，他们不知道怎么卖；同样，你让中国企业马上卖那么贵的国外产品，中国人也不知道该怎么卖。这就是具体整合过程中会遇到的非常现实的问题。最后想强调一下，中国企业整合国外企业过程中，一定要有信心和策略，很多原来的设想不一定走得通，企业领导必须具有应对能力和极强的掌控能力。

谈及柳工的国际化为什么会成功，我总结有以下几点：第一，立意高远的战略目标和战略思路：对于柳工来说，打造“开发的国际化的柳工”是我们的目标和思路；第二，入乡随俗：在国际化的过程中，文化和价值观的整合至关重要；第三，国际化的人才：培养，引进国际化人才也是国际化进程中不可或缺的；第四，强大的研发体系与国际接轨的运营体系：在过去几年，我们成功构建了柳工的研发体系，同时搭建战略、财务、采购、HR、IT、HSE等体系。第五，柳工的品牌：从始至终打造、提升、推广柳工品牌；第六，风险防范：柳工与“中国信保”合作，最大限度降低出口风险；建立强大的风险防范体系；第七，积极进取的精神：产业报国、柳工愿景。

在看到国际化为企业带来的前景的同时，我们也要发现中国工程机械制造企业在国际化进程中存在的劣势，主要有以下几点：第一，中国传统商业模式和全球的重大理念差异在于“价格”和“价值”；第二，低成本正在消失，所谓“性价比”（低价格）优势不可持续；第三，品牌的弱势：中国品牌被贴坏标签；第四，国际化进程的顺序：先发展中国家还是发达国家？这个问题我们在国际化过程中应该思考。第五，不同国家和地区的技术法规的重大差异；第六，人才瓶颈和思维局限；第七，运营体系的国际化；第八，急功近利、缺乏长期战略和忍者的精神。

2004年，柳工在澳大利亚每年25万澳元赞助了西部老虎队橄榄球队。这支球队在澳大利亚排名40多，但在柳工50周年庆典的时候，这个球队获得了冠军。球队队长个子不高，司职前锋，无数次受伤，通过自己的示范和团队精神，将这只球队带到了冠军。柳工也是小地方的国有企业，目前已经成为世界上受人尊敬的国际企业。

没有强大的制造业，就没有强大的国家。国际制造业品牌，需要长远的战略眼光、博大的胸怀、奉献的精神，以及产业报国的动力。2020年，柳工力争成为全球高价值品牌，我们的终极目标是进入全球工程机械产业第一集团！我相信这样的目标，柳工一定能够实现！