企业组织结构对内部控制的影响

廖琪宗

面对日益复杂的外部环境，加强企业风险管理已经成为关系到企业战略目标实现乃至关乎企业生死存亡的关键。而企业风险管理的实施必须依赖一个健全的风险管理组织结构，有没有一个分工明确、各司其职、上下沟通顺畅的组织结构，将直接关系到风险管理的成败。然而，依据国情与公司文化的不同，不同企业中风险管理业务的归属与独立风险管理部门的设置并不一致。企业应当从自身实际出发，建立有效的风险管理组织架构，从而实现企业的战略目标。

一、组织结构的相关理论

1.组织结构。组织结构是指为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。不同生产规模的企业结构是不同的。内部成员的权利与责任关系，从分工与整合的角度规定公司内部各成员间的业务关系。分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。①纵向分工：企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好的控制企业创造价值的活动。②横向分工：企业高层必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力。整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。为此，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。

2.企业组织结构的影响因素。（1）环境因素。根据邓肯的环境模式理论，将环境区分为“简单与复杂、稳定与动荡”四种情况，为了将工作划分为可管理的若干部分，并将这些部分进行归类使其能够有效沟通，就需要判断企业经营所处的环境是稳定的，还是高度复杂且不断变化的。稳定的环境能够接受企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活、可调整的组织结构。（2）技术因素。企业所采取的技术也与组织结构的确定有关，技术复杂性决定着企业发展规模和组织结构，根据技术复杂性将企业的生产模式划分为三种类型：单件和小批量生产、大批大量生产、连续生产。每一类生产过程都有其适合的组织结构。例如，批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。（3）企业的人员与文化。企业文化对于组织的有效运行极为必要。它在组织中发挥两个关键的作用：第一，整合组织成员，培养成员的集体认同感，形成良好的沟通机制，使其互相合作以有效地工作；第二，帮助组织适应外部环境，指导组织成员的日常工作以快速应对外部环境的变化。

二、内部控制的相关理论

我国于 2008年 6月发布的《企业内部控制基本规范》中所指的内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。是企业为了提高经营效率和充分有效地获取和使用各种资源，达到既定的管理目标，而在内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序。实质是一种管理控制，是有效执行组织策略的必备工具。

三、组织结构与内部控制的关系

组织结构在企业中的基础地位和关键作用，使得企业所有战略意义上的变革都应当从组织结构开始，因此企业组织结构在企业内控制度设计与完善方面非常重要。一个好的企业内控制度需要通过与其相适应的组织结构去完成。实践证明，一个不适宜的组织结构一定会对企业内控制度产生巨大的损害，它会使良好的内控制度设计变得形同虚设。内部控制与组织结构的交叉部分是分工、职责划分及协调。组织的职能结构特点决定该交叉区域的大小。M型组织结构（多部门结构制）的企业，交叉区域较小；战略型组织结构交叉区域相对较小；矩阵型组织结构的企业，交叉区域较大。内部控制的关键要素是人员（授权与分工）、资金和信息，通过建立职能结构、权责结构、层次结构或网络结构，进行分工协调，实施内部控制。

四、各类型组织结构对内部控制可能产生的影响

1.创业型组织结构对内部控制的影响。创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。采用这种结构时，企业的所有者或者管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。（1）高度集权导致决策单一，风险过大，又会缺乏制衡机制及监督。一旦最高决策者精力不够或能力不足，就可能导致决策失误，进而导致企业经营失败，决策者的个人风险偏好也会直接影响企业面临的风险。（2）管理层级过多，容易导致信息传递不畅和信息失真。随着企业的发展，所有管理职能都由一个人承担就变得相当困难，因此为了促进企业的发展，应将该结构朝着职能制组织结构进行调整。

2.职能型组织结构对内部控制的影响。职能型组织结构是根据业务活动或职能的相似性在各级主管负责人之下，设立相应的职能管理部门，实行专业化分工管理。职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式，这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。实行职能型组织结构，为上层管理者减轻了负担，但是同时也带来了内部控制风险。优点如下：一是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；二是有利于培养职能专家；三是由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。四是董事会便于监控各个部门。缺点如下：一是由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；二是难以确定各项产品产生的盈亏；三是导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

3.事业部制组织结构对内部控制的影响。事业部制是一种分权式的组织结构形式。在公司总部领导下，按产品、服务 、市场或地区定义出不同的事业部，事业部下设各职能部门，每个事业部都是独立核算单位，自负盈亏，在经营管理上拥有很大的自主权，公司总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。优点：第一，在企业与其客户的联系上，事业部制能实现更好更快的地区决策；第二，与一切皆由总部来运作相比，建立地区厂或办事处会削减成本费用；第三，有利于海外经营企业应对各种环境变化。虽然各事业部的独立性大大增强，但也给企业的内部控制带来了挑战。①事业部的独立自主权越大，总部对其的控制难度越大；②公司总部和各事业部内部都要设置一整套类似的日常管理职能部门，造成职能机构重复设置，管理人员浪费。

4.M型企业组织结构（多部门结构）对内部控制的影响。M型组织结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。M型组织结构优点：一是便于企业的持续成长，随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础；二是由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在的总部员工的工作会有所减轻，这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；三是职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分配；四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。M型组织结构缺点：一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；二是由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦；三是当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。

5.战略业务单位组织结构对内部控制的影响。企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位。战略业务单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营的企业。优点是：一降低了企业总部的控制跨度；二是由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；三是这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好的协调。战略业务单位组织结构的缺点：一是由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；二虽然适应了企业多元化战略的需要，分散了母公司的经营风险，但是，也使得母公司对子公司的管理控制难度加大。

6.矩阵制组织结构对内部控制的影响。矩阵制组织结构是由纵、横两套管理系统交叉形成的组织结构，既有为完成某一任务而临时组成的横向项目系统，又有按职能划分的纵向领导系统。这种结构促进了横向部门间的信息传递，增强了企业对复杂外部环境的适应能力。但是也存在以下内部控制风险方面的问题。①双重权力容易使管理者之间会产生冲突问题。②处于纵横指挥链交叉节点位置上的员工，要接受双重领导，一旦职能部门和项目部门发生冲突时，节点员工就处于十分尴尬的境地。③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。

合理的组织结构对于企业风险管理具有重要的意义。但由于企业所处的内外部环境不同，决定不同企业风险管理组织结构也有所差异。因此，企业应当从实际出发，建立有效的组织结构，也应当随着企业内外部条件的不断变化而及时的做出必要的调整，以确保企业实施有效的内部控制。

（作者单位：柳州两面针股份有限公司审计部）