企业中层管理团队在运营中的困境与作用

王灿昊

企业战略管理自从兴起以来，就一直受到各方面的广泛关注。战略管理对于企业至关重要，并且严重影响着企业的生存和发展。众所周知，企业战略离不开企业管理团队的精心策划，尤其是高层管理团队从中发挥着总揽全局的作用。但事实上，随着经济的不断发展，知识型员工数量不断增加，中层管理团队在企业战略规划中的作用越来越引起研究人员以及企业主的重视。

一、中层管理者在企业中所面临的困难

1.与高层管理者之间关系上的困境。在组织里，中层管理者在决策者、执行者和管理者三种身份之间转换。中层管理者在日常事务上的决策、执行、指挥、协调等活动通常是在高层管理者的认同和认可的前提下进行的，往往不需要事事请示汇报。即使是高层管理者处理重大问题，也往往在充分征求和听取中层管理者意见后才会决策，这通常会给中层管理者形成惯性和错觉，使其在某些问题的决策上过于自我及草率，不主动向高层请示和汇报工作，同时还存在对事务重要性判断正确与否的风险。有些中层管理者权利欲望膨胀，工作上常常越俎代庖、擅自决策、发号施令，管理越位现象严重；有些中层管理者汇报工作不遵循“逐级”的管理原则，越级报告或汇报工作，过多地采取非正式的报告途径，造成管理上的错位；有些中层管理者行使管理职权时忘记自己是一个执行者，而一味地扮演领导者的角色，或倚老卖老不对自己的上级负责，或者过多地关注、干预非本职的工作，造成管理的混乱；有些中层管理者在发生岗位变动、与高层管理者之间沟通不畅或相互不认同的时候，会对工作丧失积极性，得过且过，甚至不履行职责，造成管理上的失位。

2.与下属之间关系上的困境。如果中层管理者不善于规划和分解工作，就难以起到承上启下的作用，往往由此导致“将帅无能累死三军”的管理失效局面。在实际工作中不敢承担责任或将责任推到下属身上，避难畏难的中层管理者会丧失下属的支持，甚至使下属对其所做的工作失去兴趣和信心，从而使整个部门处于涣散的管理僵局之中。不善于激励下属，或者想当然地认为下属应该有饱满的工作激情的中层管理者必然存在与下属沟通障碍的问题，更难以充分激发下属的潜能和创新能力。业务不精或一知半解，对工作只有理论不能实践的中层管理者会让下属在工作过程中遇到困难时不知所措，缺乏完成任务的主心骨和信心。不擅长做组织规划、不擅长根据目标配置资源、不擅长向下属提出明确要求、不擅长为下属提供支持、不擅长激励员工、不擅长反馈员工业绩、不善于客观公正地处理冲突等等问题，这些都会使中层管理者与下属的关系陷入僵局。

3.与同级之间关系上的困境。缺乏协调能力的中层管理者，其同级关系往往较为尴尬。导致横向沟通障碍的因素很多，有中层管理者自身因素如彼此的性格、气质、态度、情绪、见解等的差异；有中层管理者间经验水平和知识结构造成的差距；有工作业绩和利益分配所造成的内部竞争因素；还有分配任务时部门间的推诿、追究责任时部门间扯皮等因素，这些都会使中层管理者之间关系变得微妙。

4.与自身之间关系上的困境。中层管理者大都是“业而优则仕”，即由组织内部因业务优异而晋升到管理岗位的，业务是他们的特长，而对管理工作往往缺乏专业知识支撑。一个技术型人才如果被提拔到管理岗位上，同时又没有辅以相应的管理培训和管理能力训练，其往往在进行管理工作时会产生心有余而力不足的感觉，或者出现“不胜任则留任”的尴尬局面，或者会因为管理工作实效而对自身能力产生质疑。

5.与组织之间关系上的困境。现代管理制度的变革之一是组织结构形式的扁平化，扁平化管理是当组织规模扩大后，以拉宽管理幅度代替增加管理层次的管理思路。当组织结构趋于扁平化时，直接影响到组织的岗位设置和人员配置，中层管理者对这种变革带来的冲击感触尤甚，比如层级的减少会裁剪部分管理岗位，而管理的幅度扩大和深度延展使能级不匹配的部分中层管理者被淘汰。组织运营和管理方式的变革同样给中层管理者带来冲击，流程再造等同于管理岗位的再造，直接触及到中层管理者的地位、收入及发展，利益受损的管理者往往成为组织发展和变革过程中最强烈的抵触和反对力量。

二、中层管理者在企业发展中的作用分析

1.中层管理者是组织决策坚定的执行者。（1）中层管理者要有执行力。从某种意义上说，高层领导最重要的工作是决策，中层管理者的第一要务是执行。首先，在执行上级指令时，中层管理者要正确领会领导的意图，理顺工作思路，把正确的理念灌输到下属中去。其次，中层管理者在执行、落实决策方案之前要明确评价的标准，避免决策方案在实施的过程当中，标准逐渐降低，甚至完全走样，背离目标。再其次，中层管理者在执行的过程中，对工作不仅要有全面和客观的认识，还要有良好的工作状态以及对工作环节协调配合的能力和对工作进程的掌控能力。有效的执行离不开有效的协调，中层管理者要做好上下沟通和内部协调，加强追踪考核，确保目标达成和计划落实。

（2）中层管理者要成为有智慧的下属。中层管理者具有双重的角色，要想当好管理者，就必须当好被管理者，作为下属对高层管理者要服从，但绝忌盲从。在高层管理者出现决策失误的时候，中层管理者要积极稳妥地向上级反映自己的意见和建议，以便在执行中采取措施减少或降低错误决策造成的损害。中层管理者要学会站在上级的角度来考虑做好下属，站在全局谋局部，站在整体谋部分，站在系统谋环节，站在过程谋阶段，这样才能更好地为高层领导提供决策依据，提高执行力。

2.中层管理者是组织文化创新的积极参与者。（1）制度是一个组织的最高权威，是组织运行的必要保障，是组织进行正常经营管理及日常管理所必需的工具和手段，组织制度以外的特权都受到限制，组织人的行为都受制度的规范。中层管理者是组织变革的规划者和参谋者，在日常的管理中他们严格遵守企业的规章制度，自觉将企业的规章制度作为自己行为或者言行的规范，这样可以为下级员工起到榜样模范作用。

（2）中层管理者有利于营造和谐的组织环境。中层管理者多关心基层员工的工作、生活情况，切实解决好员工的实际困难，从而提高组织员工的团队意识，形成有凝聚力的商业组织。因此，要营造一个良好的工作氛围，组建一个团结向上的团队，中层管理者在其中发挥着不可估量的作用。

（3）中层管理者高度重视企业的组织文化建设。先进的组织文化是组织持续发展的精神支柱和动力源泉，是组织核心竞争力的重要组成部分。只有高度重视组织文化建设，不断创新和发展组织文化，才能不断增强组织竞争实力，从而提高组织的经济效益。

3.中层管理者同时也是卓有成效的自我治理者。（1）中层管理者一般都对自己有清楚的认识，知道如何挑战自己的困难，挑战自己的思维误区，挑战自己的弱点，如何让自己的优点呈现在上级和下级的面前。每个人的领导风格不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。同样的一件事，不同的人去做，结果会不同；不同的态度去做，也会产生不同的结果。所以中层管理者要认清自己，要学会做人。

（2）中层管理者是务实、有担当的实干家。身为组织的中层，在管理过程中，中层管理者代表着上级的意志，谋划着整个组织的利益，因此中层管理者具有强烈的全局意识和责任意识。作为管理者往往都是追求完美的，但是人生不如意十之八九，出现了问题，中层领导要勇于承担责任，而不是推卸责任。总而言之，中层管理者一定要有承担责任的勇气和魄力，否则是不称职的。

（3）既然能成为一位中层管理者，其管理水平和个人能力是不容质疑的。在组织里，中层管理者的一言一行都在影响着组织里的其他员工。由于中层管理者能在自我管理和自我约束上做到严于律己，在工作方法上往往能做到与时俱进并且具有整体意识，这在无形中给基层员工树立了不畏艰难、勇于创新的榜样作用，有利于在企业运营中形成良好的创新机制，从而提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

随着知识经济的快速发展，企业员工的素质与能力逐渐增强，企业所面临的环境日益复杂多变，组织层次越来越扁平化，导致中层管理者的地位日益得到关注。但是现有的战略研究多集中于高层管理者与高层管理团队（TMT）的身上，主流研究也都把中层管理者的角色定位在战略执行与监督的位置。但是我们认为，随着中层管理人员的能力与水平的增长以及企业竞争的日益激烈，中层管理者将逐步参与到企业的战略变革决策中去，本文通过“中下层阶梯模型”以及基于之前研究学者对中层管理者的研究成果，阐述了中层管理者所面临的管理困境以及在企业中中层管理者所扮演的重要角色，得出了中层管理者不应逐渐退出管理阶层的结论。

（作者单位：河南大学民生学院）