中国海油工程建设矩阵式项目管理的应用与创新

刘勇 尤学刚 梁凯平 田政

(1. 中海石油(中国)有限公司天津分公司工程建设中心，天津 300452;2. 中海石油(中国)有限公司工程建设部，北京 100010)

0 引言

中海油自1982 年成立以来，针对如何适应国际合作和海洋石油的快速发展，不断创新思维模式并深化传统管理体制改革，逐步建立起油公司、专业公司、基地系统三大板块企业构架。这三大板块围绕总公司的核心利益，既相互依存和支持，又实现各自的自主发展，逐步形成专业分工与项目协同的经营管理模式。此后，中下游板块的发展同样依照这个基本框架，将管理改革推进到企业的各个层面，形成了一整套与国际管理接轨、具有中国海油自身特色的项目管理模式。

项目管理追求的实质内涵是效果(质量、安全)、效率(进度)、效益(费用)。经过多年的实践，管理者们深刻地体会到，如何将项目管理理论与实践进行结合，创新管理才是项目管理乃至企业发展的关键。

1 项目管理在中海油的应用与实践

中海油自成立以来，先后与美国、英国、日本、法国等多个国家合作，从合作伙伴那里引进、学习、实践了项目管理知识体系。从学习项目管理知识体系到掌握运用这个体系，项目管理知识体系为中海油的项目管理发展发挥了重要作用［1］。

在实践中，中海油的海上工程项目都是按国际项目管理的模式实行单个项目的独立运作管理，一个项目的施工作业就需协调中国海油内部多个单位、调度数艘工程作业船、多架次的飞机配合，以及多达数千人的项目人员的调动。下一个项目时，还要如此四海往来，无形之中耗费了大量的人力、物力资源。

如何在理解项目管理知识体系内涵的基础上，获得更大的或更好的项目降本增效，提高项目的市盈率，仅靠我们已熟悉的项目管理知识显然是不够的，有必要在项目管理框架下，结合本公司项目的实际进行再创新。近年来，中海油结合自身项目的特殊性，对项目管理模式进行了创新、实践、再创新，使得在建工程项目的效率、效益、效果等几个方面都得到了大幅度的提高。

2 矩阵式项目管理模式的应用与创新

2.1 公司化项目管理的提出与发展

中海油的项目发展经历了从单项目到多项目到区域项目，到目前的公司化项目管理模式的发展过程，见图1。

图1 中海油项目管理模式

在“十一五”期间，针对未来项目越来越多的现实，中海油的项目管理者主动调整了单个项目管理的模式，改变为“海上多个项目的集群开发管理”模式，将在同一海域的多个工程项目整合为一个项目群进行集群式统筹管理。这可以统一有效地调度海上施工资源、人力、物力资源，大幅度降低反复拖航、安装、施工的成本，实现在同一海域附近的多个项目平行推进、有序展开的局面。近年来又将已建成的油田项目与待建项目连接为管网共享、电网互通、水网互联的整体开发网络，不仅解决了海上施工资源、人力、物力资源的问题，而且使得边际小油田得以经济开发(如果独立开发则经济效益差难以启动)，解决了低品位油气田难以开发的问题［2-3］。

通过区域开发，在实现资源共享、降本增效目标的过程中，仍然存在以下问题:由于项目的临时性特点，以往的管理模式使得企业员工缺乏稳定的组织，工程项目的阶段性和临时性无法为工程项目管理人员提供一个稳定的发展平台和广阔的空间。项目组成员来自临时借用、系统各单位抽调和社会招聘，当项目结束时，他们还要回到各自单位，甚至面临失业压力，职业晋升通道不够明确，员工普遍缺乏归属感。在工作过程中，除了积累一些工作经验，缺乏针对性的专业培训，个人的持续发展和专业能力的提升更是无法得到保证。同时，项目间人员流动率低，易出现周期性的冗余与短缺的矛盾。

基于此，为了进一步发挥集群式项目群管理的效能，同时解决项目群管理人员周期性冗余与短缺的矛盾，2014 年初，中海油在其所属的渤海地区成立工程建设中心，在矩阵式项目管理的基础上，融合公司和项目管理的优点(称为公司化项目管理)，即:在坚持项目管理的灵魂和活力的基础上，整合多个工程项目组的人力、物力资源于工程项目建设中心，见图2。

图2 公司化项目管理目标图示

2.2 公司化项目管理的构成与创新

工程建设中心以矩阵式管理架构形成公司化项目管理模式，形成公共职能集中管理和专业职能区域化管理，本着将各个项目的共性管理集约化、个性管理差异化的原则，实行工程建设项目集群管理。管理架构见图3。该管理架构在矩阵式管理的基础上做了如下创新:

图3 公司化项目管理的架构

(1)体现效率和效益的统一平衡。在建立稳定机构的同时，建立项目组，保留单项目快速响应的优势;“公司化的项目管理”模式兼顾了项目管理“目标明确、反应快速、职能集中”和公司管理“管理严谨、价值认同、结构稳定”的优势，并将两者的优势很好地结合起来。

(2)共性管理集约化，个性管理差异化。一方面，“公司化的项目管理”将整合组织内的共性资源，包括财务管理、计划管理、合同管理等共性要素，建立公共职能部门，在管理上实行“一人多责”统筹管理，体现出共性管理集约化的特点。另一方面，由于项目技术的特殊性，“公司化的项目管理”针对具体的项目实施，每个项目在管理上实行“专人专责”差异管理，体现出个性管理差异化的特点。

(3)打破项目间的信息壁垒，有利于项目之间的沟通协调。通过实行“公司化的项目管理”管理模式，将打破和消除此前各个项目之间的壁垒和藩篱，统筹各项目的综合职能，搭建分享的空间和平台，使相对独立的工程项目能够实现项目信息和经验教训的交流沟通，最大限度地积累组织过程资产，在统一的衡量标准下，推进渤海油田的一体化“整湾开发”。

(4)实施统筹管理，有利于资源的最优化配置。通过实行“公司化的项目管理”模式，职能部室对各项目共性要素进行统筹管理，不再出现项目内部资源闲置的情况，有利于实现统一组织、统筹管理、资源共享、优化配置等目标。

2.3 公司化项目管理的成效

(1)整体效益最大化。“整湾统筹”是其核心理念之一，在这种模式下，所有单一工程项目都纳入整个渤海考虑，通过提前介入前期研究、整合施工资源等，进一步缩短油田建设周期，实现整体利益最大化，必要时可以牺牲局部以顾全大局。

(2)一体化化管理。形成了工程项目建设专业化结构体系，优化整合地区资源，深化勘探开发生产一体化和油田全生命周期的工程建设管理。

(3)资源统筹。以项目管理中心综合效益最大化为导向，统筹、优化各个子项目的计划，从而缓解原本紧张的船舶资源，大幅节约项目费用。

(4)削峰填谷。多个项目同时展开，都在争各自的资源，然而资源是有限的，最终结果是内部竞争导致资源调配不能及时高效的释放，各个项目都不能相互兼顾。采用项目管理中心的管理模式可以有效地进行人力、物力等资源的协调管理，缓解工程建设人员周期性短缺或冗余。

(5)人力资源管理。改革前，单个项目组管理模式下，组织机构不稳定、培养不系统、发展通道窄导致人才流失严重。改革后，有效避免了以往项目结束人员复员后的流失，也保证了人才的持续、滚动发展，增强了项目管理团队的稳定性。

项目管理的创新，最大限度地实现了资源的优化配置，取得了良好的经济效益。

3 结语

通过优化矩阵式项目管理，即本文提到的公司化项目管理，发挥了公司化管理优势，使各级管理人员相对固定，人员根据工作量动态调整，并为项目管理人员构建了一个稳定的“家”，有利于项目管理人员内部优化、调整，有利于组建一支优秀、稳定的管理团队。同时，保留项目快速响应的优势，提升了项目管理水平及项目管理效率，为实现项目管理效益最大化搭建了平台。

［1］田政. 系统的工程项目管理解析［M］. 北京:中国发展出版社，2010.

［2］金晓剑，黄业华，王佩云. 跨越之路:中国海油工程建设［M］. 北京:中国石化出版社，2013.

［3］陈壁. 渤海油田上产3000 万吨科技创新实践［M］. 北京:中国石化出版社，2011. PMT