组织异议研究述评与展望

韩 翼，谢怡敏

（中南财经政法大学 工商管理学院，湖北 武汉430073）

一、引 言

组织异议是员工对组织的“政策、运营和实践”所持有的不同意见的表达（Kassing，1997），是员工针对当前组织政策以及实践活动向组织提出的质疑和反馈。异议包括与管理者的期望相反的员工声音，但不包括其他类型的员工声音（如同事间的冲突或对顾客的抱怨）。异议对于组织来说是至关重要的。以往的组织强调员工对命令的服从，以使组织的运营更加有序，避免给组织活动带来干扰。然而，随着组织管理环境的变化以及竞争的日益激烈，那些试图将所有人的注意力过分集中在统一目标上的组织，往往会错过革新的最佳时机。异议能够帮助组织减少这种危险，为组织带来新的机遇。同时，异议可以为管理者制定更好的决策提供信息和观点支持。Landier等人（2009）指出，组织中任务的执行者（譬如异议者）对现实情况和信息的掌握有助于决策的正确制定。Janis（1982）发现，在群体决策制定过程中，异议对群体思考具有启发性作用，即使有时候少数异议者的观点不一定正确，对对立意见的考虑也会使决策效力更高（Schulz－Hardt等，2006）。并且，增加员工提出异议的机会也能够降低员工的离职倾向（Spencer，1986），提高员工的程序公平感（Korsgaard和 Roberson，1995；Avery和 Quinones，2002）和工作满意度（Avtgis等，2007）。

为了更好地了解组织异议的形成与发展过程，深入探讨其概念、形成、形式和影响结果就显得十分必要。国外学者已对这种特殊的组织沟通行为做了相关理论和实证研究，但国内对于组织异议的探索仍处于空白状态。本文通过回顾组织异议相关文献，对组织异议的内涵、测量、形成、表达形式及影响结果等方面的研究成果进行了梳理，并构建了一个整合模型，展望了未来研究方向，以期促进国内学术界对该研究主题的关注和探讨。

二、组织异议概念

（一）组织异议概念

“异议”源自于拉丁文“dissentire”，其中“dis”意味着分离，“sentire”指的是一种感受（Morris，1969）。异议，表示的是一种“相异的感受”，在工作情境下指的是员工对组织的一种相异的感觉。过去有许多组织研究者给异议下了定义（Stewart，1980；Redding，1985；Westin，1986；Graham，1986；Hegstrom，1995），这些定义主要包含以下五个方面的观点：第一，异议源自于对现状的不满；第二，异议主张的状态与组织现状不同；第三，异议是公开的抗议和反对的声音；第四，异议具有对抗性；第五，异议主要针对组织的原则性问题。

后来，关于组织异议的研究主要沿着两条路径进行，即异议本质（Hegstrom，1990）和员工的异议行为（Stewart，1980）。然而，与之前的定义相异，学者们在实证研究中发现，组织异议不只涉及原则性问题（Graham，1986；Sprague和Ruud，1988），还涉及自利性问题（如对强加的工作职责的不满）。而且，异议本身不一定非得是有力的抗议（Sprague和Ruud，1988）或公开的对抗（Graham，1986），它可以在无助的时候出现（Redding，1985），也可以是一种改善工作环境的方法（Sprague和Ruud，1988），并且表现出不同的强度和形式（Gorden，1988）。

Kassing（1997）指出，之前的学者对异议的界定过于狭隘，弱化了异议的对抗性质，并且异议的对象不应只局限于管理层和外部公众或媒体，还应包括同事、家人以及朋友等。于是，他重新对异议进行了定义，认为组织异议描述了一种员工表达对组织“政策、运营和实践”所存在的不满或不同意见的行为（Kassing，1998）。组织异议过程可分为两个阶段：第一阶段，员工认识到在理想和现实之间存在不协调的因素，此时的异议只是一种感受，还没有表达出来；第二阶段，当问题十分严峻并超过忍受极限时，异议者将异议表达出来。

现有关于组织异议的研究大多采纳了Kassing（1998）的定义，该定义强调了员工的对抗性，拓展了员工的异议内容以及异议对象的范围。在Kassing（1998）的研究之后，组织中的这种“逆耳”的声音得以被广大学者注意，并涌现出大量更为深刻的研究。

（二）组织异议与相关概念的区别

为了更好地理解组织异议概念，有必要将其与相似的概念进行比较分析。

1．异议与组织冲突。异议可以导致冲突的发生，或成为冲突的一部分，但组织冲突（organizational conflict）与组织异议有着显著差别。首先，组织冲突的双方必须相互依赖且相互影响，而这个前提对于组织异议的产生并不是必要的。异议行为的作用双方可以是相互独立的，双方在日常交流过程中亦可存在较小的相互影响（如越级异议）。其次，组织冲突的矛盾可能因双方意见或价值观的相左而加剧，并导致指控、污蔑等行为，这种员工间不满情绪的表达与组织异议也有所不同。

2．异议与上行影响。组织异议也可能被认为是上行影响（upward influence）的一部分。实际上，上行影响和组织异议经常同时存在，上行影响旨在改变上级的想法甚至行为，异议则主要侧重于意见的提出而并不深入涉及结果。相较提出异议的行为，个体在努力进行上行影响以争取上级支持时会考虑使用较为温和的策略，避免对上级的威胁和挑战，从而降低被报复的可能性。此外，并不是所有的异议都是上行影响，异议的对象更加宽泛，除了上级还可以是同事和组织外的家人或朋友。

3．异议与建言。组织异议与建言行为的本质都是员工本着主人翁的态度，针对工作相关问题、想法等向组织提出建议。然而，组织异议与建言行为仍存在区别。从内容上看，异议与抑制性建言相似，都具有较强的挑战性，会挑战现状或者让上级难堪，但建言还包含促进性的一面，即建言可以是员工为组织的发展而提供创新性思路。从方式上看，异议主要是通过表达不满或抵抗行为来完成的，而建言并不只包括这些形式，员工在建言时可以提供建议而无需表达异议。从结果上看，抑制性建言涉及的风险主要是人际隔阂（何轩，2010），而异议可能导致异议者被认为“不忠”，遭到各种形式的组织报复，因此比普通建言行为更具挑战性和危险性。

4．异议与揭发行为。组织中的揭发行为指组织成员对组织中的腐败、非法、欺诈等有害于公共利益行为的揭发（Nader等，1972）。Near和Miceli（1985）将揭发行为定义为组织中的现有成员或前成员发现组织中的违法、不道德或违规行为，从而向可能影响该行为的个体或组织报告的行为。并不是所有的组织异议都伴随揭发行为，相反，揭发常被认为是在之前的异议行动失败或问题仍然没有得到重视的情况下，员工出于道德或忠诚考虑不得已而为之的举动。毕竟，如果不法行为已经被重视或处理，或者之前的异议已经被组织接纳，员工就没必要冒着被同事孤立、被组织报复甚至离职的危险去揭发了。从这点来看，揭发行为实际上是异议行为的一种特殊呈现形式（Redding，1985；Sprague和Ruud，1988）。

组织异议与前述四个概念都有不同程度的联系，图1从视觉上展现了组织异议与这些概念的相关关系。组织冲突和上行影响在不同情况下与组织异议重合，但在大多数情况下它们仍拥有各自的特点。组织异议是员工建言的形式之一，因此，员工建言包含组织异议。相反，因为揭发行为是异议的表达方式之一，所以组织异议包含揭发行为。

图1 组织异议与相关概念的关系

三、组织异议的维度与测量

（一）组织异议的构成维度

Kassing（1997，1998）从员工被感知的建设性—对抗性和被报复的可能性两方面出发，认为组织异议包含向上异议、侧向异议和替代异议三个维度。

向上异议指的是员工向组织中有能力左右组织决策的人表达的异议。当员工认为提出异议会被对方感知为具有建设性且不会遭到对方报复的时候，他们就会将异议明确表达出来。因此，向上异议发生在建设性/低报复性环境中。向上异议包括直接、开放地向管理层、上级以及企业高级职员提出异议。

当员工认为他们会被对方感知为对抗性较强，但自身对报复行为具有一定抵抗力的时候，他们会采取侧向异议。侧向异议者通常拥有一些优势（比如，亲近的关系、特殊地位、资历、专业性）来保护他们免遭组织报复。由于这样的原因，侧向异议通常包含更多的自利性观点，并且会选择向支持异议者且对组织有影响力的人物表达。因此，侧向异议涉及的主要是自利性问题，会直接向异议对象表达，并发生在对抗性/低报复性环境中。

替代异议在员工相信他们的异议会被认为具有对抗性且异议会带来报复时发生，也就是说，替代异议发生在对抗性/高报复性环境中。对于替代异议，员工会选择向组织外人员或组织内的无关成员表达。组织外的异议对象包括无工作关系的朋友、配偶、陌生人以及家庭成员，之所以会向这些人表达，是因为被报复的可能性基本不存在。组织内无关成员指的是没有能力直接对异议进行反馈的下属。对于替代异议，员工不会向组织中有能力解决问题的成员表达，表达对象也无法对异议做出有力的回应。最后，替代异议还会出现在员工与其他同事一起表达异议的时候。比如，签注上诉声明或参加集体抗议，在这种情况下，个人异议演变为替代异议，因为它是集体行动的一部分。集体行动能够在一定程度上增加匿名成分，并降低个人单独受到报复的几率。

（二）组织异议的测量

最早具有代表性的异议量表是Kassing（1998）开发的组织异议量表（organizational dissent scale，ODS）。该量表采用5点Likert计量，包含20个题项。其中，9个题项测量向上异议（内部一致性系数介于0．81－0．88之间），例如“当我认为员工都被不公正对待时我会告诉管理层”；6个题项测量替代异议（内部一致性系数介于0．81－0．87之间），例如“我会和我的家人或者组织外朋友讨论我发现的工作上的问题”；5个题项测量侧向异议（内部一致性系数介于0．66－0．76之间），例如“我会让我旁边的同事知晓我对工作上所有事情的看法”。为了深入对比研究组织内部成员与组织异议之间的作用关系，Kassing（2000）对该量表进行了简化，开发了修订后的组织异议量表。由于异议对象只包括组织内部成员，因此该量表只包含向上异议与侧向异议两个维度，共计18个题项。其中，向上异议的测量仍采用之前的9个题项（内部一致性系数为0．83），另外9个题项用来测量侧向异议（内部一致性系数为0．87）。修订后的量表仍采用5点Likert计量，由回答者从“1”（非常不同意）到“5”（非常同意）分别对具体行为做出评价。

关于组织异议的维度划分和测量，现有研究仍处于起步阶段。大量研究主要通过个体的主观评价来进行测量，但也有学者指出异议是一个双向作用过程，应将异议对象对异议行为的个人感知纳入研究，从而提高测量的客观性（Garner，2013）。此外，异议的测量还没有取得跨文化情境的实证检验。特别是在中国文化情境下，日常生活中也不乏上下级互动，向上异议不仅仅局限于工作场所，因此，异议方式应更为灵活；且中国自古以来便有“进谏”文化，相异观点的表达方式早已积淀了浓厚的艺术性，因此中国组织中异议的策略类型很可能比国外学者划分的更为丰富。

四、组织异议的形成

组织异议是一种危险性较高（容易遭到他人报复）且复杂多变的沟通行为，需要三思而后行。在过去的二十年间，已有学者对影响异议形成的前因变量做了一定的研究，从个人、组织、关系以及触发事件四个方面探讨了影响异议者异议行为的相关因素（如Graham，1986；Kass－ing，1997，1998，2001，2002，2005，2007，2011；Kassing 和 Avtgis，1999；Kassing和 Armstrong，2001，2002；Kassing和 Wendy，2013）。

（一）个人因素

异议最初始于个人层面，指的是个体感到自己与组织相背离（Kassing，1997），现有研究主要从个人特征、组织身份、感知和态度等方面进行了考量。

1．个人特征。在现实生活中，个体避免冲突的倾向以及对权力缺失的感知会对他们是否乐意表达异议产生重要影响（Sprague和Ruud，1988）。不同的个人特征和沟通倾向使人们对异议对象的选择也有不同的偏好。内控型个体认为他们可以直接控制命运，因此他们会相对较多地选择不惧权威的向上异议，相反，外控型个体往往倾向于选择侧向异议。此外，善于争辩的个体往往喜欢采用向上异议的方式进行表达，而言语攻击性强的个体则会选择侧向异议的方式（Kassing和 Avtgis，1999）。

2．组织身份。个人在组织中的身份对异议的表达也有一定的影响。例如，年轻且工作经验较少的员工会更多地向组织外的朋友或家人表达替代异议（Kassing和DiCioccio，2004）。Kassing和Armstrong（2001）通过对不同行业232名全日制员工的对比调查发现，管理类员工往往比非管理类员工更倾向于选择向上表达异议，而相比之下，非管理类员工则更愿意向同事表达侧向异议。研究还表明，员工的工作经验与使用侧向异议的频率负相关，这可能是由于经验丰富的员工早已认识到与其花费大量的时间在同事中寻找一个合适的听众，还不如直接遵守组织的规章制度。这些研究加强了后续研究者对异议者的工作经验、任期及岗位性质的关注。

3．感知和态度。研究表明，员工的工作满意度会影响其异议行为。例如，拥有较高工作满意度的员工报告称他们会更多地选择向管理者提出异议，而满意度较低的员工则倾向于向同事或家人、朋友倾诉他们的想法。那些相信自己可以影响组织活动的员工会更多地进行向上异议，相反，认为自己影响力较小的员工则在大多数情况下会表达侧向异议（Kassing，1998）。组织自尊感强的员工往往会比组织自尊感弱的员工提出更多的向上异议（Payne，2007）。另外，组织认同也是影响考虑过程的重要因素，当员工觉得组织对异议的接受程度高时，组织认同度高的员工更愿意向管理者提出异议（Kassing，2000a）。

（二）组织因素

组织因素包括员工在组织中感知到的建言氛围、言论自由度以及组织接受异议的程度，这些感知因素都包含在组织结构与组织文化两个方面。组织结构主要涉及汇报、任务和关系的日常安排，特别是组织层级的数目、管理者的管理跨度，以及部门内与部门之间的沟通。组织规模会对揭发行为产生影响，比如，在一个小规模企业，员工在提出异议时通常会觉得更加舒适且更有影响力（Miceli等，2008），但是组织规模并不能单方面增加或者减少异议。

组织文化是异议的重要预测器。倡导言论自由的组织能及时发现和解决问题，并营造出开放性氛围来使员工在提出异议的过程中感到受组织保护（Hegstrom，1990）。组织对员工异议的回应也会间接地影响异议者被惩罚的几率及再次提出异议的可能（Graham，1986；Kassing，2002）。

许多学者已经认识到组织文化对异议的重要影响。比如，Hegstrom（1990）认为将组织文化塑造得更具学习性和容忍性，在一定情况下甚至可以促进异议的产生。组织也可以维持一种相反的文化，使员工感受到来自组织的压力，从而顺从组织既定的管理方向，这时，异议的提出只会针对那些最不能忍受的和不道德的问题。Kassing（1998，2000a）为这些假设提供了实证依据，他发现当员工十分信任最高管理者并感到组织给予了他们很大的言论自由时，他们会增加向上异议。同样，当员工不信任管理层并感到在组织中言论不自由时，向上异议的发生频率会降低。

（三）关系因素

关系因素包括员工与组织之间关系的类型和质量（Kassing，1997）。Sprague和Ruud（1988）认为员工在与上级当面交流的过程中更容易表达异议。Graen和Schiemann（1978）认为，由于精力和时间有限，领导者在工作中需要与不同的下属建立不同类型的关系。他们将组织中的领导—下属关系分为高质量的领导—下属关系和低质量的领导—下属关系两类。高质量的关系能够促进领导与下属之间更加开放和直接的交流、下属更多的决策参与，以及双方更多的相互影响。低质量的关系会导致更多的印象管理以及下属回避行为（Warldron和Kassing，2011）。在低质量的关系中，员工大多使用政治技能，容易出现竞争冲突和权力游戏（Fairhurst，1993）。Kassing（2000b）研究发现，员工在感到与上级存在高质量的关系时，会更多地进行向上异议；相反，员工在感知到低质量的领导—下属关系时，会更多地采用侧向异议。

同事间关系也会影响员工异议对象的选择。Sollitto和Myers（2015）通过对120名员工的调查研究发现，员工在选择侧向异议时会考虑与同事之间的关系，拥有特殊同事关系和校友关系的员工之间侧向异议较频繁，而基于信息交换关系的同事之间侧向异议较少，这可能是由于前面两种关系更能给予员工情感方面的支持和认可。

当然，在历史课堂教学中不止上述四种导入方法，还有其他种类的导入方法，诸如有学者认为，创设历史情境导入法、叙家乡等导入法，我们认为这些导入法完全可以融入上述四种教学导入法中，完全没有必要单独作为一种导入方法。需要注意的事，随着历史教学实践的进一步发展、深入，新的教学导入方法还会被不断挖掘；另一方面，上述教学导入方法也不是完全没有关系的，老师在设置教学导入时完全可以将它们结合起来，这样会取得更好地教学效果。

（四）触发事件

员工会根据个人、组织或关系方面的因素，对感知到的问题持一定的态度，直到触发事件出现，员工感到必须提出异议时，异议行为才会爆发。在这里，触发事件犹如导火索，当触发事件出现并超出员工的忍受范围时，异议行为便会发生。能够诱发异议的事件多种多样（Sprague和Ruud，1988；Hegstrom，1999），大体可以分为三类：第一类是组织运行问题，包括决策制定、组织变革、资源分配等；第二类是人事问题，包括员工待遇、角色责任、绩效评估等；第三类是伦理问题，包括不道德行为、违法行为等。Redding（1985）认为，不当决策最可能触发异议行为，包括具有明显的违法性、违背道德性（比如侵犯人权）、过于敏感（针对人们的需求和感受）、无效或不具实际操作价值等；其他容易触发异议的事件还包括办公室政治、职位晋升、不公正待遇等。Sprague和Ruud（1988）通过实证研究证明，绝大多数异议的产生都源于员工对不当决策的强烈不满。

关于异议触发事件的分类，也有学者将研究视角聚焦于员工的动机（Graham，1986；Hegstrom，1999）。员工既可能着眼于个人利益来表达异议（Graham，1986），比如提出工作期望、薪酬和福利方面的异议（Hegstrom，1999），也可能将目光聚焦于整个组织，提出原则性异议，比如组织政策的可行性和道德性方面的异议（Graham，1986；Hegstrom，1999）。员工有时还可能因关心同事而提出异议（Sprague和Ruud，1988）。

Kassing和Armstrong（2002）认为，虽然将异议区分为关注自我、关注他人和中立有助于发掘提出异议的动机，但在现实中也经常有这三种异议相互融合交织的情况，且无论异议动机如何，人们在决定是否表达的过程中，都必须考虑组织对异议的接受程度。于是，他们将上述两种视角结合在一起，指出异议触发事件包含波及型（由其他问题导致，涉及的却是关于员工的问题）、功能型（包括决策制定、组织变革、效率低下、资源分配）和保护型（涉及伦理道德和危害预防）三种（参见表1）。Kassing和Armstrong（2002）对美国亚利桑那州336名不同行业的员工进行了实证研究，发现员工会因问题本身以及关注点的不同而对异议触发事件持有不同的看法。他们基于印象管理理论解释了为何相较于伦理道德和危害预防问题，员工更愿意针对决策制定和组织变革等方面问题向上级反馈他们的不同意见。

表1 异议触发事件

五、组织异议的表达

组织异议往往会给组织带来挑战和威胁，但异议表达方式的选择在某种程度上可以强化或弱化组织异议给员工带来的负面影响，增大或减小异议被接纳的几率。“关键不在于你说了什么，而在于你怎么去说”。在组织异议的表达方式方面，现有研究主要遵循两条路径展开：一是对具体异议行为的探索，比如内争行为、揭发行为；二是对组织异议行为策略的探讨，即采取怎样的策略向异议对象提出异议。

（一）内争行为

“内争行为”（boat－rocking）在牛津高阶词典中被解释为“做某事从而使局面等失去平衡”。Redding（1985）将组织中的内争行为界定为在部门内部直接表达异议，他认为内争有利于缓解组织中过于看重管理者的观点而忽略其他员工看法的现象。内争行为虽然具有强烈的对抗性，会给组织管理者带来一定的挑战和威胁，但也具有一定的意义。Sprague和Ruud（1988）采访了硅谷高科技公司的员工，发现在与管理者面对面交流的过程中，内争行为最容易发生。这主要是由于员工“改善企业工作环境”的渴望和“在与他人谈论不理想的公司政策或没有能力彻底改变时，十分乐意抓住机会表达他们的异议”（Sprague和Ruud，1988）。

（二）揭发行为

揭发行为经常以员工向直接上级表达他们对某问题的关心开始（Stewart，1980）。当上级不对员工提出的问题做出回应时，员工才会寻找其他的路径继续表达异议。当所有可行的道路都被封锁（比如越级上诉时，领导仍不给予回应）时，员工就会考虑实施揭发行为。由此看来，揭发行为往往是异议者在考量了其他异议策略之后才实施的，所以并不经常发生，同时，大多数揭发行为都通过匿名方式进行，所以也难以观察（Miceli等，2008）。揭发行为包括两种方式：一是内部揭发，指向组织内的上级领导和管理当局报告问题；二是外部揭发，指向政府机构、媒体或专业组织等报告问题。现有对揭发行为的测量主要有两种方法：一种是直接描述，由被测者根据回忆对二分变量进行选择，如“你在发现了不道德行为之后是否向组织领导报告”；另一种是测量揭发意愿，如Park等（2005）针对内、外部揭发意愿及不揭发意愿开发的量表，如“如果发现工作场所的不道德行为，我会将其报告给我的上级”。

（三）上行异议策略

Kassing（2002）通过扎根分析发现，在向上提出异议的过程中，人们往往会采取五种具体的策略，包括直接事实上诉（运用事实和经验来支撑自己的观点）、重复（重复提出异议来激发上级的责任感）、解决方案呈现（在提出异议的过程中提供解决方案）、越级上诉（向上级的上级提出异议）和离职威胁（让上级知晓如果问题得不到解决将会离职）。之后，Kassing（2013）又对其进行了修正，认为直接事实上诉和解决方案呈现可以整合为一个维度，并将其命名为亲社会性策略。至此，Kassing开发出了修正版的向上异议策略量表（upward dissent scale，UDS），该量表各维度信度较好，得到了学者们的广泛认可。

关于向上异议的策略，研究者主要从使用频率等方面进行了探索性分析。Kassing（2009）通过对重复异议过程中异议策略使用的研究发现，员工在重复异议的过程中所使用的策略按照使用频率由高到低依次为直接事实上诉、解决方案呈现和越级上诉，离职威胁使用得最少。在重复异议的过程中，大多数员工在初期会采取直接事实上诉和解决方案呈现等较为温和的措施，如果问题仍得不到上级的重视，员工才会采取越级上诉或离职威胁策略。

（四）异议信息内容

Garner（2009b）通过对组织影响策略及上行异议策略进行检验分析，开发了异议信息量表（dissent message scale，DMS），并提出了11种异议信息形式，包括解决方案呈现、压力策略、建立联盟、直接事实上诉、发泄、越级上诉、幽默、交换、鼓励、重复和逢迎。这种划分虽然借鉴了上行异议策略，但两者仍有区别：首先，Kassing（2002）对异议策略的区分针对的是员工对上级的异议，而Garner（2009b）对异议信息形式的区分则考虑了所有异议对象。其次，Garner尤为关注信息内容，而Kassing主要探讨策略，而不同的策略可能包含同种信息。实际上，Garner发现了11种不同的异议形式，其中包含了对上行异议策略的总结。异议策略与信息内容维度对比见表2。

表2 UDS量表与DMS量表中组织异议策略/信息维度比较

关于异议信息的使用频率，Garner（2009b）的实证研究表明在11种异议信息中，解决方案呈现和直接事实上诉使用频率最高，其次为鼓励和联盟，而交换和压力策略采用得最少。在异议信息的有效性和合适性方面，Garner（2012）通过自评的方式对364名员工进行了实证分析，发现解决方案呈现、越级上诉、重复较为有效，而联盟相对无效，解决方案呈现和直接事实上诉相对较合适，而压力策略和幽默合适性较低。有趣的是，在测量上级对员工异议反应的研究中，Garner（2014）发现多数情况下，员工认为自己的异议是一种解决方案呈现，领导却很少感受到其问题解决导向，而更多地认为员工是在发泄。之前已有研究表明领导和员工存在不同的感知（Garner和Wargo，2009），Garner的这项研究在一定程度上检验了这种不同感知的主要表现。该研究也为我们以后对异议行为以及类似的组织沟通行为进行研究提供了新的视角。

六、组织异议的影响

通过对现有文献的梳理，我们发现异议行为产生的影响主要体现在个人、关系及组织三个层面。

（一）个人层面

学术界所关注的异议行为对异议者本身的影响可以分为内在影响和外在影响两类。外在影响涉及褒奖、绩效评价、报复、离职等，内在影响涉及组织承诺、工作满意度、离职倾向和工作倦怠等。Milliken等（2003）发现员工在组织中不提异议而选择沉默的最主要原因是害怕被高管报复。Klaas和Denisi（1989）发现主管在评定绩效时，倾向于给表达过异议的员工较低的得分。如果上级不理睬甚至反对员工的异议，员工则可能被组织辞退，尤其是在越级上诉的情况下，被辞退的可能性更大。当然，如果问题的确十分重大，且引起了管理层的重视，员工则会因独到的思考和出色的建议而得到组织的褒奖甚至晋升。员工也可以通过异议行为改变对组织和上级反馈的感知。例如，Kassing（2012）通过实证研究发现，员工向上异议和侧向异议与工作投入正相关，而那些倾向于提出替代异议的员工则显现出离职倾向。在那些为言论开放性做出了许多努力（如设置员工意见箱、门户开放政策等）的组织中，高管对员工言论的接受度更高，员工的组织承诺水平与满意度都更高。

（二）组织层面

组织层面异议行为的效果会受到异议行为成功与否的影响。成功的异议对组织的影响如，使员工达到目标并迫使上司做出行动；组织绩效提高，让所有的员工都受益于组织工作环境或政策的改善；异议者或异议群体被报复，这是由于异议行为具有过强的挑战性，组织并不能真正接受，因而极端地对提出异议的人展开报复。异议失败对组织的负面影响较大。Kassing（2009）发现在重复异议的提出过程中，如果上司过多地采用拖延策略，员工不但不会感到疲惫，反而会巩固和加强其异议的目的性，直至发生越级上诉、离职威胁等，因此，重复异议的失败最终会加速员工流动。

（三）关系层面

员工的异议行为也会对其与上司之间的关系产生影响。Kassing（2007）指出，员工使用越级上诉这一策略，会在不同程度上改变自身与上司之间的关系。在大多数情况下，越级上诉会使关系恶化，上司会因为感到被羞辱而产生愤怒、生气的情绪，而员工则会避免与上司交流，从而使得领导—下属关系质量降低。但上司和员工也可能为保护自身地位或认同感而在异议行动中进行妥协。这时，上司会做出维护面子的行为而不去指责员工，以保全自己的面子和权威。当越级上诉对上司产生了较好的影响时，关系会因此而巩固和发展，上司也会对员工进行感谢和褒奖。当然，还存在一种情况，即上司对员工的异议行为表示理解。当上司认识到员工提出的问题十分合理也符合组织一贯的标准时，他们会对员工的行为表示理解和认同。

有关异议行为结果变量的研究尚处于起步阶段，鲜有学者对异议行为的整体效应进行归纳总结。并且，现有研究对于异议的近端效应谈论得较多，而对远端效应（如异议对组织绩效的影响）考察得比较少，且多以横向研究为主而缺乏纵向探讨。

七、组织异议整合模型及未来研究展望

（一）整合模型

通过对现有文献的分析和梳理，我们构建了组织异议行为整合模型（参见图2）。在该模型中，影响异议行为发生的因素大体可以归纳为个人因素、组织因素、关系因素三个方面。这些因素影响了异议者提出异议的意愿的强弱和方向。需指出的是，强弱来自于异议者感知的建设性—对抗性以及被报复的可能性，方向则主要指异议对象的选择，包括管理层、同事以及组织外的家人或朋友。当触发事件出现，异议意愿超出了异议者的忍受程度时，异议行为便会发生。通过对异议行为策略的选择（包括解决方案呈现、压力策略、建立联盟、直接事实上诉、发泄、越级上诉、幽默、交换、鼓励、重复和逢迎），异议者针对异议对象表达其不满和相反意见。最后，异议对象对异议行为进行反馈，其结果可以归纳为个人、组织和关系三个层面，具体包括工具性支持、忽略、解释和拒绝（Garner，2014）。Kassing（2009）在研究重复异议时发现，当异议者意愿强烈且第一次提出异议不成功时，他们会重新选择异议策略。因此，我们在模型中增加了异议反馈对异议策略的反向引导。Garner（2013）指出异议行为的反馈对异议意愿具有渗透作用，积极的反馈可以增强异议者的信心，从而增强其意愿。因此，我们的模型中增加了反馈对异议意愿的反作用。最后，反馈还会对个体、组织、关系三个层面产生影响。

图2 异议行为整合模型

（二）未来研究展望

现有的相关研究已为今后的组织异议研究提供了很好的思路，但该领域的探索仍处于初始阶段且存在一定的不足和局限，未来的研究有必要进行更加深入的探讨。具体来说，未来的研究可以重点关注以下几个方面：

第一，现有的组织异议研究大多聚焦于原则性异议和向上异议，未来的研究可以适当关注其他类型的组织异议，如自利性组织异议和侧向异议、替代异议，以便进一步拓展该领域的研究范围，并对组织异议的测量进行有益的补充。

第二，从不同文化背景比较的视角来研究组织异议。目前的组织异议研究主要流行于北美地区，研究所采用的样本也是在北美各行业提取的。而在不同的文化背景下，人们对同样的事件的认识和反应是不同的。虽然现有研究对异议行为的策略、异议对象的反馈等已经进行了初步的探讨，但在中国情境下是否也会产生同样的心理、情绪和行为反应，我们并不清楚。对异议策略的本土化研究也能为建言策略的系统化探讨提供理论支持，丰富建言策略研究。

第三，从群体视角研究异议行为。现有的组织异议研究文献大多聚焦于个体层面，缺少对群体异议行为的探讨。群体异议行为的影响因素、行为策略以及群体所关注的异议效果与个体差异很大。譬如，个体关注的异议效果可能侧重于印象整饰以及与异议对象的关系，而群体关注的可能是群体的权利或所能获得的资源。

第四，探讨异议对象的反馈与异议者之间的相互作用机制。异议行为存在持续性和双向性，而从这一视角出发的实证研究并不多见。从过程理论视角来看，提出了异议的异议者会与管理层、同事、组织之外的朋友及家人产生相互作用，进而产生心理和情绪上的变化，这也会影响异议者下一次异议行为的策略选择。这样的假设是符合实际的，但目前缺乏对这种作用机制的测量以及对整体模型的构建。

第五，异议行为的纵向研究。现有研究多为横截面研究，即使是纵向研究，时间跨度也很短。这种线性测量虽有一定的预测力，但由于异议行为是一种连续的过程（Garner，2013），其后续变化尤其是异议者对异议对象反馈的认知及情绪、行为的改变在当前的研究中并不明晰。因此，未来有必要开展纵向研究，以进一步明确异议行为的持续性和双向作用结果。

[1]Avery D R and Quinones M A．Disentangling the effects of voice：The incremental roles of opportunity，behavior，and instrumentality in predicting procedural fairness[J]．Journal of Applied Psychology，2002，87（1）：81－86．

[2]Avtgis T A，et al．The influence of employee burnout syndrome on the expression of organizational dissent[J]．Communication Research Reports，2007，24（3）：97－102．

[3]Fairhurst G T．The leader－member exchange patterns of women leaders in industry：A discourse analysis[J]．Communication Monographs，1993，60（4）：1－31．

[4]Garner J T．Strategic dissent：Expressions of organizational dissent motivated by influence goals[J]．International Journal of Strategic Management，2009a，3（1）：34－51．

[5]Garner J T．When things go wrong at work：An exploration of organizational dissent messages[J]．Communication Studies，2009b，60（2）：197－218．

[6]Garner J T．Making waves at work：Perceived effectiveness and appropriateness of organizational dissent messages[J]．Management Communication Quarterly，2012，26（2）：224－241．

[7]Garner J T．Dissenters，managers，and coworkers：The process of co－constructing organizational dissent and dissent effectiveness[J]．Management Communication Quarterly，2013，27（3）：373－395．

[8]Garner J T．Open doors and iron cages：Supervisors’responses to employee dissent[J]．International Journal of Business Communication，2014，doi：10．1177/2329488414525466．

[9]Garner J T and Wargo M．Feedback from the pew：A dual－perspective exploration of organizational dissent in churches[J]．Journal of Communication and Religion，2009，32（2）：375－400．

[10]Graen G and Schiemann W．Leader－member agreement：A vertical dyad linkage approach[J]．Journal of Applied Psychology，1978，63（2）：206－212．

[11]Gorden W I．Range of employee voice[J]．Employee Responsibilities and Rights Journal，1988，1（4）：283－299．

[12]Graham J W．Principled organizational dissent：A theoretical essay[A]．in B M Staw and L L Cummings（Eds．）．Research in organizational behavior[C]．Greenwich，CT：JAI Press，1986：565－567．

[13]Hegstrom T G．Mimetic and dissent conditions in organizational rhetoric[J]．Journal of Applied Communication Research，1990，18（2）：141－152．

[14]Hegstrom T G．Focus on organizational dissent：A functionalist response to criticism[A]．in J Lehtonen（Ed．）．Critical perspectives on communication research and pedagogy[C]．Germany：Rohrig University Press，1995：83－94．

[15]Hegstrom T G．Reasons for rocking the boat：Principles and personal problems[A]．in Geissner A F and E Wessela（Eds．）．Business communication in Europe[C]．Tostedt，Germany：Atikon，1999：179－194．

[16]Janis I L．Groupthink（2nd Ed．）[M]．Boston，MA：Houghton Mifflin，1982．

[17]Kassing J W．Articulating，antagonizing，and displacing：A model of employee dissent[J]．Communication Studies，1997，48（7）：311－332．

[18]Kassing J W．Development and validation of the organizational dissent scale[J]．Management Communication Quarterly，1998，12（2）：183－229．

[19]Kassing J W and Avtgis T A．Examining the relationship between organizational dissent and aggressive communication[J]．Management Communication Quarterly，1999，13（1）：76－91．

[20]Kassing J W．Exploring the relationship between workplace freedom of speech，organizational identification，and employee dissent[J]．Communication Research Reports，2000a，17（4）：387－396．

[21]Kassing J W．Investigating the relationship between superior－subordinate relationship quality and employee dissent[J]．Communication Research Reports，2000b，17（1）：58－70．

[22]Kassing J W．From the looks of things：Assessing perceptions of organizational dissenters[J]．Management Communication Quarterly，2001，14（3）：442－470．

[23]Kassing J W and Armstrong T A．Examining the association of job tenure，employee history，and organizational status with employee dissent[J]．Communication Research Reports，2001，18（3）：264－273．

[24]Kassing J W and Armstrong T A．Someone’s going to hear about this：Examining the association between dissent－triggering events and employees’dissent expression[J]．Management Communication Quarterly，2002，16（1）：39－65．

[25]Kassing J W．Speaking up：Identifying employees’upward dissent strategies[J]．Management Communication Quarterly，2002，16（2）：187－209．

[26]Kassing J W and DiCioccio R L．Testing a workplace experience explanation of displaced dissent[J]．Communication Reports，2004，17（2）：111－120．

[27]Kassing J W．Speaking up competently：A comparison of perceived competence in upward dissent strategies[J]．Communication Research Reports，2005，22（3）：227－234．

[28]Kassing J W．Going around the boss：Exploring the consequences of circumvention[J]．Management Communication Quarterly，2007，21（1）：55－74．

[29]Kassing J W．“In case you didn’t hear me the first time”：An examination of repetitious dissent[J]．Management Communication Quarterly，2009，22（3）：416－436．

[30]Kassing J W．Dissent in organizations[M]．United Kingdom：Cambridge Press，2011．

[31]Kassing J W，et al．Dissent expression as an indicator of work engagement and intention to leave[J]．Journal of Business Communication，2012，49（3）：237－253．

[32]Kassing J W and Wendy K．Assessing disagreement expressed to management：Development of the upward dissent scale[J]．Communication Research Reports，2013，30（1）：46－56．

[33]Klaas B S and Denisi A S．Managerial reactions to employee dissent：The impact of grievance activity on performance ratings[J]．Academy of Management Journal，1989，32（4）：705－717．

[34]Korsgaard M A and Roberson L．Procedural justice in performance evaluation：The role of instrumental and non－instrumental voice in performance appraisal discussions[J]．Journal of Management，1995，21（4）：657－669．

[35]Landier A，Sraer D and Thesmar D．Optimal dissent in organizations[J]．Review of Economic Studies，2009，76（2）：761－794．

[36]Miceli M P，et al．Whistle blowing in organizations[M]．Hove：Psychology Press，2008．

[37]Milliken F J，Morrison E W and Hewlin P F．An exploratory study of employee silence：Issues that employees don’t communicate upward and why[J]．Journal of Management Studies，2003，40（6）：1453－1476．

[38]Morris W．The American heritage dictionary of the english language[M]．New York：Houghton Mifflin，1969．

[39]Nader R，et al．Whistle－blowing[M]．New York：Bantam Press，1972．

[40]Near J P and Miceli M P．Organizational dissidence：The case of whistle－blowing[J]．Journal of Business Ethics，1985，4（1）：1－16．

[41]Park H，Rehg M T and Lee D．The influence of Confucian ethics and collectivism on whistleblowing intentions：A study of South Korean public employees[J]．Journal of Business Ethics，2005，58（4）：387－403．

[42]Payne H J．The role of organization－based self－esteem in employee dissent expression[J]．Communication Research Reports，2007，24（3）：235－240．

[43]Putnam L L，Roberts K H and Porter L W．Handbook of organizational communication：An interdisciplinary perspective[M]．Newbury Park，CA：Sage，1987．

[44]Redding W C．Rocking boats，blowing whistles，and teaching speech communication[J]．Communication Education，1985，34（2）：245－258．

[45]Rusbult C E，et al．Impact of exchange variables on exit，voice，loyalty，and neglect：An integrative model of responses to declining job satisfaction[J]．Academy of Management Journal，1988，31（3）：599－627．

[46]Schulz－Hardt，et al．Group decision making in hidden profile situations：Dissent as a facilitator for decision quality[J]．Journal of Personality and Social Psychology，2006，91（6）：1080－1093．

[47]Sollitto M and Myers S A．Peer coworker relationships：Influences on the expression of lateral dissent[J]．Communication Reports，2015，28（1）：36－47．

[48]Spencer D G．Employee voice and employee retention[J]．Academy of Management Journal，1986，29（3）：488－502．

[49]Sprague J A and Ruud G L．Boat－rocking in the high technology culture[J]．American Behavioral Scientist，1988，32（2）：169－193．

[50]Stewart L P．“Whistle blowing”：Implications for organizational communication[J]．Journal of Communication，1980，30（4）：90－101．

[51]Waldron V R and Kassing J W．Managing risk in communication encounters：Strategies for the workplace[M]．Thousand Oaks，CA：Sage，2011．

[52]Westin A F．Professional and ethical dissent：Individual，corporate and social responsibility[J]．Technology in Society，1986，8（4）：335－339．

[53]何轩 ．为何员工知而不言：员工沉默行为的本土化研究[J]．南开管理评论，2010，13（3）：45－52．