供应链管理的发展及运行机制探讨

李 洁

（安阳师范学院 经济学院，河南 安阳 455000）

供应链管理的发展及运行机制探讨

李 洁

（安阳师范学院 经济学院，河南 安阳 455000）

供应链管理是一种新的管理模式，随着全球经济一体化和市场国际化，企业所处的竞争环境发生了根本性的改变，这促使供应链在制造业管理中得到普遍应用。供应链不仅是一条连接最初的供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链（Value Added Chain）。本文首先对供应链及供应链管理的概念及其内容做了简单的介绍，接着分析了供应链管理的发展趋势，最后重点探讨了供应链管理的运行机制，研究供应链管理对我国企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。尤其从我国目前许多企业的运作方式来看，供应链管理的研究与实践是十分必要的。

供应链管理；发展；运行机制

1　供应链与供应链管理的含义

1.1供应链的含义

目前，对于供应链的定义尚未统一，许多学者从不同角度给出了不同的定义。本文倾向于供应链（Supply Chain）是由一系列的单元（组织、结构、企业等，如供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者等）所组成的一个网络，该网络成功的将原材料转变为中间在制品，最后转变为最终产品并交货给客户和最终消费者。理解供应链的概念应注意：供应链的结构是一种网链结构；供应链要面向客户需求；供应链是一种增值链。

总之，供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等组成，而且供应链内一般都有一个核心企业，企业一般都有自己的供应商和顾客，企业的供应商和顾客往往不是单一的，而是多极的。因此，供应链并不只是一条“链”，而是一个网络驱动。

1.2供应链管理的含义

尽管关于供应链的管理各异，但还是能从中理解供应链管理的基本内容和实质。实际上，在分析了国内外学着对供应链管理的定义之后，笔者认为，对于供应链管理的定义应该从以下几个方面进行理解。

第一，凡是对成本有影响并在满足顾客需求过程中起作用的环节，都在供应链管理考虑之列：从供应商和制造商开始，经过仓库和配送中心，直到零售商和商店。第二，供应链管理的目标是整个系统的效率和成本效益。第三，由于供应链管理围绕着供应商、制造商、仓库和商店进行有效集成，因此供应链管理涵盖从企业战略层到战术层，再到运作层的活动。

综上所述，供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店地一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。

2　供应链管理的目标

随着合作竞争时代的到来，竞争无国界与企业相互渗透的趋势越来越明显，市场竞争实质上已不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争，对传统企业管理思想产生了巨大的冲击。面对变化反复无常、竞争日趋激烈的市场环境以及客户需要多样化与个性化、消费水平不断提高的市场需求，一方面，企业越来越注重利用自身的有限资源形成自己的核心能力，发挥核心优势；另一方面，充分利用信息网络寻找互补的外部优势，与其供应商、分销商、客户等上下游企业构建供应链网链组织，通过供应链管理共同形成合作竞争的整体优势。基于这种形势的变化，供应链管理的目标就是通过调节总成本最低化、总库存最小化、总周期最短化及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链的成效最大化。

2.1总成本最优化

采购成本、运输成本、制造成本及供应链物流的其他成本费用都是相互联系的。因此，为了实现有效的供应链管理，必须将供应链中的各成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。从这一意义出发，总成本最低化的目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。

2.2客户服务最优化

在网络化气、信息化高度发达的当今社会，许多企业都能在价格、特色和质量等方面提供相类似的产品。所以，企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须在客户服务上略胜一筹，一个更高的客户满意度更容易使企业树立良好的形象，赢来更多的客户，占领更大的市场份额，并且最终影响其整体利润。

2.3总库存最小化

传统的管理思想认为，库存是维系生产与销售的必要措施，因而企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下只是实现了库存的转移，整个社会库存总量并没有减少。按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链物流管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低水平，最好的体现就是库存周转率的控制，通过提高库存周转速度，可以极大地体现物流活动中的时间效率，不仅可以减少库存量，降低库存成本，还可以避免因库存积压带来的各种风险。

2.4总周期时间最短化

当今的市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。从某种意义上说，供应链之间的竞争实质上是基于时间的竞争。总的来说，物流活动的时间效率与具体的物流作业环节息息相关，要提高时间效率，关键是对物流活动各环节有一个较为准确的预见，根据预见制订周密的工作计划，这样是可以提高时间效率的。

2.5物流质量最优化

质量企业保持竞争能力和竞争优势的关键因素。在一定的成本水平下产生的高质量或在同等的质量条件下所耗费的低成本，是企业赢得竞争优势的源泉。物流质量强调的是物流服务不仅仅要满足经济性的要求，还应该讲求质量性。也就是一方面要尽可能低的降低物流成本，同时又要保证物流的质量。这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全人员、全方位质量的最优化。

从传统管理思想来看，上述目标相互之间呈现出互斥性，客户服务水平的提高、总周期时间的缩短、交货品质的改善，必然以库存、成本的增加为前提，而无法同时达到最优。然而，通过运用供应链一体化的管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。

3　供应链发展的有利条件

随着全球经济一体化的形成和发展，供应链管理获得了一个非常好的机遇和环境，这些有利条件主要表现在以下3个方面。

3.1企业文化变革

供应链管理发展的最重要的先决条件是价值链节点企业文化方面的变革。传统文化强调寻找短期的企业目标，但显然，这种文化与能够让价值链中的所有贡献者都有利的供应链管理目标相冲突。有效的供应链管理依赖于信任和沟通，采购和物流管理人员必须成为自己企业关键功能上的专家，并且完全理解采购和物流是如何影响整个价值链的。信任体系的完善和沟通机制的发展，创建了新的企业文化氛围。

3.2买方市场的形成

20世纪90年代以来，随着卖方市场向买方市场的转变，经济全球化更扩大了企业竞争的空间范围，激烈的竞争形势既要求企业对产品需求做出快速反应，也促使企业重新审视自己的核心业务，将增值能力弱或根本不增值的业务环节外包给在这些方面拥有核心竞争力的企业。在这种背景下，一种新的管理模式——供应链管理应运而生。国际上很多企业从20世纪80年代开始兴起横向一体化思潮，即利用外部资源快速响应市场需求，本企业只抓有核心竞争力的业务，而非核心业务委托或外包给具有专长的合作企业。这样，核心企业可以利用其他企业的资源缩短新产品开发周期，避免丧失市场机会的风险和投资负担。供应链联系着最终的客户和最初的供应商，通过客户需求把供应商的供应商、企业的供应商、企业自身、企业的直接客户和客户的客户贯穿成一个价值链。而供应链管理正是要对价值链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，达到降低成本、提高效率、增加顾客满意度并最终提高企业竞争力的目的。

3.3供应商管理体系的完善

传统的买卖关系强调多资源、竞争性竞标和使用短期合同，这种关系已经具有敌对性的关系，它侧重于采购价格和产品质量的短期观念上，而不是供应商的长期能力。然而，为适应逐步扩大的竞争、不断缩短的产品生命周期和快速变化的客户需求，在开发长期的供应商能力方面虽然有所成效，但还缺乏买卖双方成功伙伴关系的经验模型。

供应商的开发设计企业和供应商之间长期的合作，有利于改善传统的弊端，为新型的管理模式的出现提供完善的环境。

4　供应链管理的发展趋势

随着经济的进步，互联网电子商务的不断发展，企业供应链的管理策略得到不断改进。可以看到，物流供应链管理战略的发展趋势，主要表现在以下6个方面。

4.1绿色供应链管理

新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够得到协调共同发展。目前，公众已不仅要求企业对产生的废物进行处理，更要求企业减少产生污染环境的废物，而且要求企业进行绿色管理，生产绿色产品。政府的法令和日益强大的公众压力迫使企业已无法忽视环境问题。面对这种挑战，第一步就是重新定义供应链管理，调整供应链流程，把环境问题）如最少化废物和最少化能源使用）融于整个供应链——绿色供应链管理。绿色供应链管理又称环境意识供应链管理，它考虑了供应链中各个环节的环境问题（如最少化废物和最少化能源使用）熔于整个供应链——绿色供应链管理。它考虑了供应链中各个环节的环境问题，注重对于环境的保护，促进经济与环境的协调发展，把“无废无污”和“无任何不良成分”及“无任何副作用”贯穿于整个供应链中。一些知名的跨国公司，如福特汽车公司、惠普公司、宝洁集团和通用电器等，把绿色供应链管理作为企业文化渗透到各个环节、各个部门乃至各个员工。

4.2供应链管理技术的智能化

供应链管理技术也逐渐向智能化方向发展，如智能化网络集成器能检测未来供应和需求的不匹配，识别多层供应商中的潜在问题，对相应的公司提出问题警告，并为问题的解决提出可行计划或途径，通过智能化推进有效的供应链管理。同样，在充分了解供应链成本的基础之上，如何优化其产品和服务的价格及相关的税收，如何优化反映按不同的产品类型和顾客划分所获得的收入，价格决策和供应链决策不应当像过去那样是独立的，应当把它们很好地集成，智能将成为沟通价格和供应链管理的桥梁，价格和税收管理就是在供应链管理中注入智能的一个产物。智能化应当容许供应链管理技术进行自动设计协作。设计思想、新产品概念、设计和制造接口、新材料使用、可选物料清单和市场接收等等都可以通过电子市场来帮助交易。

4.3供应链全球化

全球供应链管理的形成，将使得物流、信息流和资金流变得更加畅通，因此它不仅将增大整个供应链的总体效益，还能使单个企业借助庞大供应链的整合优势，在竞争中更主动、更有发言权。相信基于全球供应链的虚拟企业的模式将对我国大型和特大型国有企业运作机制的改革和管理体系的重组，有所帮助。然而，全球供应链的形成将导致更长的采购和运输时间，因而供应链的时延（从客户发出订单到将产品送到用户手中的总时间）将更长。同时，全球化使国外的企业进入本地市场进行竞争，市场份额的争夺更加激烈，供应链更长，竞争更激烈。同时，一条供应链中参与的经济实体将更多，供应链的集成和协调将变得越来越重要。敏捷的生产方式将在竞争中处于有利的位置，这要求有响应灵活的供应链管理及供应链的灵活集成。

4.4供应链敏捷化

敏捷是美国学者于20世纪90年代初提出的一种新型战略思想。它是一种面向21世纪的制造战略和现代生产模式。敏捷化是供应链和管理科学面向制造活动的必然趋势。基于Internet/Intranet的全球动态联盟、虚拟企业和敏捷制造已成为制造业变革的大趋势，敏捷供应链（Agile Supply Chain）以企业增强对变化莫测的市场需求的适应能力为向导，以动态联盟的重构为基本着眼点以促进企业间的合作和企业生产模式的转变，以提高大型企业集团的综合管理水平和经济效益为主要目标，着重致力于支持供应链的迅速结盟、优化联盟运行和联盟平稳解体。供应的敏捷性强调从整个供应链的角度综合考虑、决策和进行效绩评价，使生产企业与合作者共同降低产品的市场价格，并应该能够快速了解市场变化锁定客户的需求，快速安排生产满足客户需求，并加速物流的实施过程，提高供应链各环节的边际效益，实现利益共享的双赢目标。所以，实现供应链敏捷性的关键技术基于网络的集成信息系统、科学管理决策方法、高效的决策支持系统将成为值得深入研究的课题。

4.5供应链集成化

集成是人们按照某种目的把若干个单元集合在一起，使之成为具有某种功能的系统，供应链是以核心企业为中心包括上游企业和下游企业在内的多个企业组成的系统，系统具有集合性和相关性特征。

供应链集成化管理的目的在于通过合作伙伴之间的有效合作与支持，提高整个供应链中物流、工作流、信息流和资金流的通畅性和快速响应性，提高价值流的增值性，使所有与企业经营活动相关的人、技术、组织、信息以及其他资源有效的集成，形成整体竞争优势。在市场竞争中，各成员把主要精力用在凝聚自身的核心竞争力上。从这个方面来讲，供应链管理是一种基于核心能力继承的竞争手段。在竞争中，各成员都可以从整体的竞争优势中获得风险分担、利益共享的好处。

集成化供应链管理面临的转变主要有：从功能管理向过程管理的转变；从利润管理向营利性管理转变；从产品管理向顾客管理转变；从简单的管理向关系管理转变；从库存管理向信息管理转变。

4.6供应链电子化

按照世界贸易组织电子商务专题报告定义，电子商务（Electronic Commerce ，EC）即通过电信网络进行生产、营销、销售和流通活动，它不仅指基于Internet上的交易，也指所有利用电子信息技术来解决问题、降低成本、增加价值和创造高级的商务活动，包括通过网络实现从原材料查询、采购、产品展示、订货到出品、储运以及电子支付等一系列的贸易活动。企业建立自己的内部网络，再将其扩展到企业外部，与供应商和客户联结就可以从事电子商务。电子商务对企业供应链的影响包括以下几点。

4.6.1企业内部供应链

企业内部通过Intranet自动处理商务操作及工作流，增加对重要系统和关键数据的存取，共享经验，共同解决客户问题，并保持组织之间的联系。因而可以提高商务活动的敏捷性，对市场变化做出更快反应，更好地为客户提供服务。

4.6.2企业与合作伙伴之间

在电子商务中，企业之间可以通过电子形式将关键的商务处理构成联结起来，形成一个虚拟企业。信息的畅通有利于合作伙伴之间高度信息共享，共同为整体供应链提供增值服务。

4.6.3企业与客户

企业开设网上商店，使客户与企业提供双向交互通信，节省了客户和企业双方的时间和空间，提高了交易效率。更为重要的是，Internet和电子商务也将使供应商与客户的关系发生重大的改变，其关系将不再仅仅局限于产品的销售，更多的将是以服务的方式满足客户的需求来将产品卖给客户。越来越多的客户不仅以购买产品的方式来实现其需求，而是更看重未来应用的规划与实施、系统的运行维护等，本质上讲他们需要的是某种效用或能力， 而不是产品本身，这将极大地改变供应商与客户的关系。企业必须更加细致、深入地了解每一个客户的特殊要求，才能巩固其与客户的关系，这是一种长期的有偿服务，而不是产品时代的一次或多次性的购买。

由此可见，电子商务带来了供应链管理的变革。它运用供应链管理思想，整合企业的上下游的产业，以中心制造厂商为核心，将产业上游供应商、产业下游经销商（客户）、物流运输商及服务商、零售商以及往来银行进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链网络，消除了整个供应链网络上不必要的运作和消耗，促进了供应链向动态的、虚拟的、全球网络化的方向发展。它运用供应链管理的核心技术客户关系管理（CRM），使需求方自动作业来预计需求，以便更好地了解客户，给他们提供个性化的产品和服务，使资源在供应链网络上合理流动来缩短交货周期，降低库存，并且通过提供自助交易等自助式服务以降低成本，更重要的是提高了企业对市和最终顾客需求的响应速度，在整个供应链网络的每一个过程实现最合理的增值，提高了企业的市场竞争力。

5　供应链管理的运行机制分析

供应链管理的运行机制实际上是一种基于竞争—合作—协调机制的，以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。

供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标——社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一。

5.1合作机制

供应链的合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化（Customization）程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包（Outsourcing）策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-based）和价值链（Value Chain）及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。

5.2决策机制

由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。

5.3激励机制

归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在21世纪的竞争中在“TQCSF”上有上佳表现（T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q指质量，控制产品、工作及服务质量高；C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力）。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使人们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。激励手段主要包括以下5个方面。

5.3.1价格激励

在供应链的环境下，各个企业在战略上是互补合作关系，但是各个企业的利益不能被忽视。价格是包含供应链利润在所有企业之间的分配，价格的激励是显然的，供应链利润的合理分配 是保证供应链稳定运行的关键。

5.3.2订单激励

核心企业给供应链上的其他企业稳定的订单是对其改进产品质量，进行“资产专用性投资”的有效激励。

5.3.3声誉激励

供应链上的核心企业与非核心企业实际上是一种委托人与代理人的关系（如委托制造、业务外包等）。根据经济学中的委托—代理理论：在激烈竞争的市场中，代理人的代理量决定其过去的代理质量与合作水平，从长期看，代理人必须对自己的行为负完全的责任。因此，即使没有明显的激励合同，代理人也应该积极工作，只有这样，才能保持或改进其市场声誉，获得更高的声誉佣金。

5.3.4信息激励

在现代市场环境下，信息对企业而言意味着生存，一个明显的问题就是虽然只有供应链中最下游的企业直接面对顾客，但市场的信息对于链上所有的企业都是至关重要的。如果只有最下游的企业拥有客户的信息，而其他处于上游的企业享受不到，那么市场的风险将转嫁给上游的企业。因此，这样的供应链是不可能存在的。由此可见，在现代信息技术背景下，企业群体利用信息技术建立共享机制，其主要任务之一就是为企业获得信息提供便利，节点企业在新的信息不断产生的情况下，始终保持着对信息了解的欲望。也就更加关注合作企业的运行状况，不断探求解决问题的方法，这样的合作才是建立在相互信任的基础上的合作，信息激励机制也在某种程度上克服了由于信息不对称使供应链中的企业相互猜疑的弊端，克服由此带来的风险。

5.3.5淘汰激励

供应链必须建立对成员企业的淘汰机制。同时，供应链自身也面临淘汰的问题。淘汰激励是负激励，其目的是使所有的合作企业都具有危机感，而不是“大树底下好乘凉”，也就是说，企业在供应链管理体系获得群体优势的同时也获得发展，就必须承担一定的责任。

5.4自律机制

自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。

5.5风险机制

供应链是一个多节点企业共同加盟串并相连的复杂系统，链上任何一个环节出现问题都会波及和影响到整条供应链。为此，集团企业必须与供应链上下游共同制订风险防范计划，建立起操作简便、灵敏有效的风险防范机制，借助产品质量、合同履约、库存周转、客户满意度等监控指标，进行供应链风险的识别、评估与预警，以达到及时预防、控制和转移风险，保证整条供应链连续、平稳、有效地运行，实现利益共享、风险共担。主要措施包括。

5.5.1建立战略合作伙伴关系

供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业之间相互合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先，供应链的成员应加强信任；其次，应该加强成员间信息的交流与共享；最后，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。

5.5.2进行风险的日常管理

竞争中的企业时刻面临着风险，因此，对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点。临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号；而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。

5.5.3加强信息共享，建立信息技术交换平台

供应链中的信息不对称会使整个供应链运作效率下降，单个企业不只是要考虑自己的问题，还要更多关注企业自身所处的供应链环境，所以，加强各个企业之间的信息交流至关重要。在VMI模式下对信息共享的程度要求尤其高。现代物流业的发展，特别是第三方物流服务的兴起，提供有效的合理的增值服务成为第三方物流公司竞争的核心所在，此时信息的共享程度及透明化发挥着不可或缺的作用。

5.5.4优选合作伙伴，实现文化融合，强化信任激励

合作伙伴选择是供应链构建成败的关键，对合作伙伴的合理选择关系到整个供应链的长期发展，在选择合作伙伴时要遵循互补、相容、实力对等的原则。同时，各个企业目标与宗旨不同，潜在利益冲突和信息不对称易招致诚信缺失，供应链伙伴企业之间存在道德风险。而道德风险是人为风险，加强文化认同感，树立一致目标可有效减少此类风险。因此，选择合作伙伴须考察其综合素质，如合作伙伴所拥有的核心资源与地理位置、经营业绩、质量体系、成本控制、用户满意度等，同时，要求合作伙伴具有良好的商业信誉和信用水平。要注意识别合作伙伴加盟供应链的动机和发生投机行为的可能性，由于供应链战略联盟是建立在合同或协议基础之上的组织形式，单纯依靠合同规避风险仍然不够，此种风险归结为对人的管理，供应链企业之间需强化基于合作利益有效分配的信任激励，一方面，要保证供应链总收益分配中伙伴间的利益共享，即各成员间都“有利可图”；另一方面，必须通过制定严格的标准和要求，约束各厂商的行为，恩威并施、双管齐下的激励措施必将大大降低供应链面临的道德风险，增进伙伴间的感情联络与合作信任，巩固战略合作伙伴关系。

5.5.5建立应急处理机制，适时调整供应链结构

在预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以免给供应链之间的企业带来严重后果。针对工作当中可能发生各种意外情况的应急工作是一项复杂的系统工程，必须从多方面、多层次考虑。通过应急系统，可以化解供应链台中出现的各种意外情况出现的风险，减少由此带来的实际损失。在国家的政策法规发生变化、调整时，需要及时调整供应链的结构，重新设计供应链.以规避此风险造成损失，针对突发事件危害大发生概率难预测的现状，供应链应对突发事件的策略有弹性供应链策略和鲁棒性供应链策略两类。弹性供应链策略包括：延迟制造计划；多种“供应—服务”模式的组合；灵活的营销策略与销售价格；供应链伙伴的信息共享与协调等。鲁棒性供应链策略包括：战略应急库存；备用供应商和应急采购；标准化的产品设计、标准化的工厂布局及作业流程等。

6　结　语

在全球经济一体化的今天，企业为了赢得生存和发展的空间，必须打破传统的管理思维，在市场中寻求供应链内所有成员的互利共生，以获得最大生产有效性为目的。充分利用当今时代有利的发展条件及环境，在促进供应链管理快速发展的同时，利用企业有效的运行机制实现供应链管理的目标，带动一个企业甚至是整个市场的供应链管理的发展。

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