眉州东坡为什么

2015-07-16 05:33吴嘉雯
商界 2015年7期
关键词:眉州王刚东坡

吴嘉雯

王刚至今还记得那种“恍如梦中”的感觉。

2014年9月,一个神秘电话打到王刚手机上。“什么?给泰国公主做寿宴?川菜?”王刚第一反应是,诈骗?挂了电话他反复向政府部门、行业协会求证,这才回过神来。原来,泰国皇室经过严密考察筛选,决定邀请“眉州东坡酒楼”前去泰国,为其公主的六十大寿定制寿宴。

最终,寿宴备受好评,让眉州东坡酒楼在业界名声大噪。王刚顺势在眉州东坡酒楼推出“泰国公主同款宴席”,每桌1888元,预订异常火爆,档期甚至排到了第二年。不仅如此,眉州东坡酒楼2014年年销售额已超过20亿元。

“以前说海底捞学不会,哪有学不会的道理?眉州东坡就是学出来的!”

总裁班夫妻档

“这是一个‘川菜大王’,已经在北京开了7家店,我们请他讲讲成功的经历。”

王刚个头不高、初中文化、方言浓重,直说当年他绝想不到,教授会这样介绍自己,自己居然会站在清华大学总裁班的讲台上,为下面近一百位企业家讲述“经营之道”。

那是2001年,在眉州东坡连续开出几家大店后,王刚和太太梁棣作为老板,渐渐感到力不从心。为了寻求更好的管理方式,夫妻俩决定一起踏入课堂。“咱俩花两个人的钱学一样的内容太不实惠,不如你去清华,我去北大,晚上回来相互交流,不是更划算?”太太梁棣建议。

这是夫妻俩白手起家的惯性思维,“钱就要花在刀刃上”。毕竟对于从事餐饮业的他们来说,每人四五万元的学费太过昂贵。或许正因为这样,来到总裁班后,王刚几乎没见过同行。身边的同学们,有的搞投资,有的做房地产,似乎每个人都是精英。做餐饮的自己相形见绌,显得格外“下里巴人”。

不过,王刚绝对是总裁班最欢迎的那种学生。从一开始无所适从,到后来用心学习,他渐渐从过去只靠经验和直觉,到后来摸索出一些道道。

2009年,海底捞的管理模式红遍中国,成为各大总裁班的重点案例。王刚从每年一度的总裁班汇报交流中,被这个出现频率奇高的企业所吸引,成为“学习海底捞”大军中的一员。

他派出一位副总裁走访海底捞的每一家店,仔细记录和总结海底捞的过人之处。一个月后,这位副总裁提交了一份报告,王刚如饥似渴地开始研究。几天后,眉州东坡酒楼的办公室给各个分店下达了这样一份文件:前厅3+1——分别是微笑、问候和及时,另外一项指“等位区管理”。

由于简单易记,服务人员们几乎毫不费力就能脱口而出。记住以后如何操作呢?王刚购买了一大批《海底捞你学不会》分发给员工们,还将这个服务口诀转化成更直观的服务动作和要领,做成视频刻成光碟供员工们观看和模仿。不仅如此,王刚还提出升华版服务:在等位区增加吸引儿童的道具和游戏。

这样一来,眉州东坡的服务管理水平大大提升,进而增加了顾客的好感度,回头客变得越来越多,销售额显著提升。

不过,Copy海底捞就算学到位了吗?

模式可以照搬,基因不能复制

又一次,在总裁班上演讲结束的时候,教授突然告诉王刚:“我们决定把眉州东坡列为清华大学MBA的跟踪案例,这是中国餐饮第一家。”他顿时受宠若惊。没想到教授接着说,“作为跟踪案例需要每年更新进展,所以你们可要好好经营,千万不能倒啊!”

“千万不能倒。”这五个字从此在王刚心中烙下烙印。他开始更深入思考眉州东坡的核心竞争力。

——你只看到海底捞的服务好,却不一定知道,海底捞为什么会提供这样的服务。换句话说,每个企业都有自己独特的基因,各种各样的招式只是外相而已。在厨师出身的王刚看来,服务只是外相,眉州东坡最核心的还是厨房。

当年总裁班的一次课堂案例中,麦当劳和肯德基的案例分析让他印象深刻。他因此反复与太太探讨,“西餐能够快速发展,就在于它的标准化,为什么中餐不可以引进这些概念?”那段时间,他把市面上凡是关于麦当劳、肯德基的书籍全部买回来仔细阅读。

2001年,眉州东坡在北京东南四环外的西直河建了十几亩基地做中央厨房,统一采购、加工和配送。但这一项“变革”很快遭遇阻碍。

首先,采购部门的利益被剥夺,因为中间环节更加透明;其次,改变了厨师在门店里的“核心地位”。

这些“后厨”的传统,王刚最熟悉不过。以前各门店里师傅带徒弟,师徒关系深厚,这是搭建人脉的一个锁链。而如今要把烹饪核心技术分解,以前在门店里师傅一个人能做的事情,现在成了合作,中央厨房做基础部分,门店师傅只是加热或者加工。

没油水可以捞,更没有核心技术在手,一时间很多人无法接受。

但王刚却铁了心,坚持打破壁垒,废除师徒关系,改为师生关系。因为只有贯彻这种“大饭店、小厨师”的做法,才能控制核心技术,瓦解大厨出走给后厨带来的影响,还能降低人力成本。

随着眉州东坡连锁店越开越多,中央厨房也随之庞大起来。王刚先后投入了近2亿元,这使得眉州东坡一度资金链吃紧。

事实上,在中国大部分餐饮企业老板的眼中,这都是一个棘手问题:不建,则难以实现中餐标准化;建,则成本太大,且维护成本高——同等资金为什么不拿去做投资呢?

“建中央厨房会不会太冲动?”王刚也曾犹疑,但想老老实实做大的念头支撑着他坚持下来。而在这过程中,政府牵线,银行给予及时的资金注入,也是眉州东坡能够渡过难关的关键。

事实上,从企业有些规模开始,王刚便组建了“党工团”,率先对员工进行半军事化管理,甚至还打造企业内部的“春节联欢晚会” ……这些形象背书,都给眉州东坡后来为北京奥运会提供餐饮服务、承接泰国国宴等埋下了伏笔。

将学习变现是种能力

2013年,王刚又一次回到清华总裁班,进行眉州东坡作为跟踪案例一年一度的报告。交流中,王刚对一个名叫“西贝莜面村”的企业尤为关注。因为它的走红正好解答了王刚对于眉州东坡的担忧——品牌老化。

西贝属于西北菜,跟中餐第一大菜系川菜比起来,完全是边缘菜系。其创始人贾国龙却通过将整个品牌战略调整得更加年轻——店面装修打造时尚餐厅,将更贴近年轻人语言习惯的“I莜”作为Logo,利用《舌尖上的中国》玩“营销”,让原本默默无闻的西贝,瞬间成为媒体的宠儿。

“眉州东坡绝对不能被年轻人抛弃!”早些时候,王刚发现菜品中四川特色凉菜和四川卤味走俏,更有大部分年轻人喜欢打包带走。仔细一打听才知道,很多年轻人,尤其是北漂一族,因为不擅长烹饪,喜欢买现成的食物带回家,一方面省去烹饪烦恼,一方面平时可以当做休闲食品。

很快,眉州东坡主打外带食品的袖珍店面——“眉州私家厨房”应运而生,备受年轻人追捧。与此同时,王刚还有更精明的打算——释放中央厨房的产能。

如今眉州东坡中央厨房,几乎能同时满足500家连锁店的产品需求。但眉州东坡的门店数量刚刚突破一百大关。因此,只有不断地拓展业务,才能最大化利用中央厨房的产能。

从这个角度出发,又有一次,到广东出差的王刚,受当地餐饮业特殊的“五市”(早餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜)启发,决定如法炮制。

不少业内同行规劝他,“老王啊,北京不是广州,生活习惯不一样。再说了,早餐跟宵夜不但利润不多,而且还得摊上不少人力成本,划不来”。

王刚却不这么认为。早餐习惯全国都有,而宵夜原本在川渝两地,就是年轻人生活中必不可少的一部分。在他看来,眉州东坡只要坚持踏实做下去,盈利是早晚的事。况且,麦当劳和肯德基都开始推广早餐和24小时营业,不更印证了自己的想法吗?

果然,眉州东坡“宵夜”一推出,便以绝对性优势吸引了大批年轻人。论味道,眉州东坡的老师傅乃至星级厨师比比皆是,是街边小店、小摊无法比拟的;论价格,眉州东坡集中采购,均价比较低,成本和利润皆有保证;论环境和服务,更是差距颇大。

而在持续亏损了近一年之后,眉州东坡的早餐和宵夜营业额开始稳定增长。

“互联网+”需要正确的打开方式

看上去,读总裁班的王刚夫妻俩,不求人脉,没有混圈子,一直在做很“笨”的事——他们是来学知识的,随时谦恭地向老师请教,回去后立即踏踏实实用于实践。但正是这份“笨”和坚持,让眉州东坡在餐饮路上越走越稳,日益壮大。

创立19年,现在眉州东坡已经从一家小酒楼,发展成为旗下拥有眉州东坡酒楼、眉州小吃、王家渡火锅3个子品牌,111家分店分布北京、苏州、西安、眉山、黄冈的大型餐饮企业。

2014年,O2O外卖继团购风潮过后成了“互联网+餐饮”的一大突破点,很多餐饮老板跃跃欲试,其中有人得心应手,有人却因为“病急乱投医”而葬送了招牌。

王刚每天也会接到很多电话,邀请眉州东坡加入O2O外送。“眉州东坡虽然是传统餐饮企业发家,但在当前互联网大的时代背景下,拥抱互联网,快速抢占外卖市场,已经成为了大势所趋。”王刚分析得头头是道。但是出于谨慎,他认为应该先自建团队,摸摸“O2O”的底。

问题很快凸显。每个门店养一批外送员,令人力成本大大增加,而且根本无法完全满足日益庞大的外卖市场,这导致消费者怨声载道,投诉率比原先高了好几倍。

王刚这才意识到,孤军奋战行不通,必须联盟。于是,他开始尝试与淘点点、百度外卖合作,并积极进行全网餐厅的工作,包括搭建呼叫中心、外卖网站和微信平台等,同时还不忘培养自己的外卖业务骨干。

一方面,他砍掉很多品类,使外卖菜单上的品类少而精,一些因操作复杂、易洒易漏、耗时而影响外卖体验的菜品全部取消;另一方面,店内添置炉灶,增加产能,在烹饪和外卖时间上严格把控。

比如一个订单规定只有几分钟的处理时间,一旦超时,则相关人员受罚,以保证每个订单能在单位时间内迅速处理,保障订单顺畅。到最后物流环节,同样严格把控配送时间。

随着眉州东坡的外卖越做越火,矛盾自然不可避免。比如有一天晚上,王刚就遇到了这样一个问题:外卖订单数多于到店消费数,要怎么抉择?是让所有外卖全都迟到,还是让店内用户多等一段时间?

眉州东坡内部为此做了充分讨论,有人主张重视堂食,有人主张侧重外卖。而王刚还清晰地记得,自己在最近一次与总裁班同学交流时,曾经听到阿里的某高管谈过这个话题:如果你得罪了一位外卖客人,令他的用户体验糟糕,那么你失去的将不是一个外卖用户,而可能是整个品牌。

订外卖的用户是对你这个品牌的认可,你不能让他失望;而店里的客户可以当面沟通,当面沟通可以缓解很多矛盾,比如提供优惠、代金券等,只要不是那种非常较真的人,大部分人还是能够理解的。最后,眉州东坡没有让一个外卖客户的订餐迟到,与此同时,对在店的客户或打折或退菜,做好安抚工作。

如今眉州东坡的外卖份额,已经超过其总销售额的10%。

不仅如此,近年来王刚还一直想方设法让自己的品牌与产业“走出去”。除了为眉州东坡寻找新的增长点,他认为在这一过程中可以学习国际化管理的先进经验,从而倒逼国内门店管理升级。

2015年,眉州东坡酒楼在美国洛杉矶开设了3家分店。这一过程中,王刚也总结出了不少可以复制的经验,比如聘请好律师与会计师,在当地必须有个负责落地的人等。

王刚决定,下一次总裁班演讲中,一定要把“如何在美国开店”作为主题。

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