论民营企业家族式管理模式变革——基于企业生命周期视角

河南工业贸易职业学院 田小平

论民营企业家族式管理模式变革——基于企业生命周期视角

河南工业贸易职业学院 田小平

摘 要：本文基于企业生命周期视角，通过对创业期的民营企业中的家族企业的家族式管理特点、优劣势进行分析，提出应改变思想理念，重构企业文化，加强公司治理等进行管理模式变革。

关键词：民营企业 家族式管理 变革

自1978年改革开放以来，我国的民营企业经过30多年的发展不断壮大，为我国经济发展、社会稳定、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。占据民营企业半壁江山的家族企业在国民经济的发展中起到了很大的促进、补充作用，为国家经济建设、社会发展和稳定做出了巨大贡献。民营企业中的家族企业在整个国民营经济体系中扮演着越来越重要的角色。其数量不断增多，资本不断扩张，为推动我国经济不断发展注入了强大动力。纵观我国民营企业的成长历程，不难看出他们中的绝大多数是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，受制于创始人思想意识、产权归属、企业文化等因素的影响，民营企业在管理模式上大多数采取家族式管理，尤其是在创业期。家族式管理采取所有权与经营权，即两全合一的企业管理模式，由于家族企业的特点，家族企业在创业期大多数都采取家族式管理，也成为其资本积累的唯一选择。家族式管理模式为家族企业能顺利度过艰难的创业期进入成长期起了重要作用。但随着企业的进一步成长，规模的不断扩大，外部竞争的日益激烈，民营企业家族式管理的弊端日益暴露，严重阻碍了民营企业的发展。民营企业要想保持稳定健康的发展，就要提高管理水平，变革管理模式。

1 家族式管理模式的特点

所有制形式不同，不同企业的管理模式就可能不同。分析民营企业的状况与背景，我们发现民营企业的大多数都是家族企业。在产权所有制上也就是私人所有，受制于创始人思想意识、企业文化、产权归属等因素的影响，我国的民营企业在管理模式上大多数采取家族式管理。家族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。分析一些典型的家族企业的管理模式，家族企业在家族式管理模式上呈现如下特点：

1.1 人力资源构成以血缘关系为基础，亲友、亲情关系为纽带

家族企业简单可以这样说，是以家庭出资建立的企业，其成员以家庭成员为主，尤其是在创业期，几乎所有企业成员均来自家族成员。随着企业规模的扩大，就需要招聘更多的员工，但不论员工数量增加多少，在关键岗位上仍然以家庭、家族、亲戚、亲友成员为主，比如总经理、财务总监等。通常比较常见的情况是业主担任董事长、总经理，同胞兄弟担任副总经理，财务经理则由业主夫人担当。在家族企业创业阶段，其成员的挑选往往首先来自于业主的家族，因由于血缘关系，大家在管理结构上就会建立一种天然的信任关系，有利于创业期共度难关，大家拧成一股绳，同时，由于成员都是来自家庭、家族，这种血缘关系，使得他们把企业都当成自家的，因此可以保证企业资产的安全，保证企业控制权掌握在自己人手中。随着企业的发展壮大，管理结构逐渐扩大到同乡、同学等亲友亲情关系，继续保持这种天然的信任关系。毕竟血缘、亲友关系相比纯粹的同事关系更有利于加强企业内部认同，大家彼此之间更容易达成信任、默契和服从。家族式管理在企业中能够建立起家庭内部式的保护与被保护关系，把工具性和情感性有机结合起来，将家庭模式强加在工作环境中，从而可以提高企业凝聚力。

1.2 企业所有权、经营管理权与家庭三位一体

家族企业的中的家庭、家族成员为企业的出资者，他们是企业的主人，他们拥有企业的所有权，因此，在企业的日常经营管理决策时，他们就拥有更多的话语权，在企业的经营管理过程中，这些家庭成员也拥有更大的经营管理权。作为企业的出资者或主人拥有企业的所有权和经营权，他们就会像经营自己的家庭一样去管理企业，相比没有所有权的员工，他们在工作上就会表现出更大的积极性、主动性和奉献精神。他们看待企业就像看待自己的家庭一样，容易在企业经营中达成共识，促进企业的快速成长。

1.3 家长制的管理作风

民营企业的性质就决定了其在经营管理上与其他所有制企业的不同。家族企业主要以家族、家庭成员为主，因此，家族企业就如同一个大家庭一样，其业主就如同一个大家庭的家长，比如企业的董事长、总经理，其他家族成员都身居重要职位。在管理上大多数民营企业不是靠制度管理企业，而是靠血缘关系维系的亲情，通过伦理道德等“人治”手段来管理企业，企业管理如同家庭管理。企业的董事长就如同家长一样，在企业中处于主宰地位，独断专行、事必亲躬，所有成员都以他为中心，一切都围绕着他转，对于企业创立初期，这种家长式管理作风对企业的发展起到了一定的促进作用，但随着企业规模的扩大，这种家长式管理越来越不适应企业的发展。

2 家族式管理模式优劣势分析

2.1 家族式管理模式的优势

一是凝聚力强。家族企业的主要成员来自家族、家庭，这种天然的血缘关系使他们彼此之间在家族文化、家族价值观念等方面无形中容易达成一致和共识，他们在创业时往往抱团打天下，把家族企业看作自己的生命，为家族企业的利益不断拼搏，为了家族企业甘愿牺牲自己的利益，易于增强企业的凝聚力，在遇到外部压力时，他们自然而然地表现出很强的一致性，共同应对、抵抗外来压力，齐心协力克服外来压力，这种精神是其他所有制企业难以具备的。这种家族凝聚力能帮助家族企业在最困难的时候克服苦难，共度难关，从而能够让企业在较短的时间内获得竞争优势，促进企业成功。

二是易于降低人力成本。家族企业在创立时与其他所有制企业不同，由于家族企业性质造成企业创业之初在资金、人才、技术、管理、信息等资源方面的匮乏，使得家族企业在创立之初困难重重，尤其是这些家族企业在融资方面与其他所有制相比没有优势可言，造成资金短缺，难以维持企业正常运转，如果再不有效降低各种成本，对企业来说，就很难生存下去，更别说进一步成长壮大。在企业的各种成本中，人力成本是一个相对来说容易变动的，尤其是家族企业。家族企业的成员为了家族企业的发展可以不领取或少领取企业的工资，可以为企业降低很大的人力成本，尤其是在创业之初，家族式管理不需要聘用总经理等高管人员，这将省去很大的代理成本。

三是效率高。家族企业采用家族式管理，业主就像家长一样，在企业中容易形成权威，实行专权式、独断的管理风格，在企业的内部经营决策上往往自己一个人说了算，实行独断的个人决策，在处理外部事务上也不需要过多的商议，方式灵活，容易适应不断变化的外部环境。家族企业这种家族式管理相对于其他所有制企业来说，由于实行的是家长式管理，决策速度快，处理各种事务灵活迅速，企业经营效率高，易于企业的成长。

2.2 家族式管理模式的劣势

一是容易导致企业战略决策失误。家族式管理就是家长式管理，在这种管理模式下所做的决策往往是家长个人决策，也就是家族企业的当家人自己一个人做的决策。一个人做决策与群体做决策，在时间上决策快，但在质量上往往一个人做决策质量不高，甚至会做出错误的决策。家族企业的业主由于受个人知识、能力、经验的限制，由于独断专行，决策往往缺乏科学性，仅凭经验，脱离实际，在这样的情况下，业主往往个人感情用事、加上冲动，为了维护自己的身份地位，不听别人的建议，一意孤行，做出错误的决策，致使企业造成重大经营决策失误。

二是容易引发人才危机。家族式管理模式的企业往往以人情代替制度、以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲，在挑人用人上任人唯亲，只可能在非常有限的范围内挑选接班人，甚至企业的接班人是注定的、不可更换的，并且家族企业难以建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的成员缺乏凝聚力。这些原因会导致一些与家族没有关系但有才能的人就会对企业失去信心，没有动力，看不到希望，最终纷纷离去，导致企业人才流失。

三是在社会公众中的形象不好。企业形象是指人们通过企业的各种标志，而建立起来的对企业的总体印象，是企业文化建设的核心。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。家族企业的建立由于受其性质的影响，相对于国有及其他所有制企业来说，在社会公众中就没有留下好的印象，也就是说家族企业的社会认同度不高，在社会公众中的形象不太好。

3 民营企业家族式管理模式变革的对策建议

家族式管理是在特定时期、在特定条件下家族企业所采取的一种企业管理模式，随着企业内外部环境的改变，企业要想进一步做大做强就需要变革管理模式，建立现代企业制度，实现专业化、职业化管理。

3.1 变革思想观念

作为家族企业，受传统思想文化观念的影响，企业的当家人往往把企业看作己有，事必亲躬，对其他人，尤其是外来的没有一点血缘、亲情、亲友关系的更是处处不放心，在用人上排外心理强，私有观念、人治思想浓厚。企业管理不是靠制度来进行规范而是靠以家庭血缘关系维系的伦理进行，随意性强，执行力不够，管理水平低下，严重影响了企业的发展。为此要从以下方面进行变革，一是解放思想，变人治、专权为法制、民主、人本。二是转变人才观念，变以亲为贤为以才为贤，打破亲情、血缘关系，大胆引进重用外来人才。三是加强企业文化建设，提高企业的向心力和凝聚力，激发职工的积极性和创造精神，提高企业经济效益。三要树立创新意识，大胆吸收、学习新的管理思想和管理方法。

3.2 重构企业文化

所谓企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。家族企业由于性质所致，形成了独特的企业文化，这种独特的文化在一定时期成为促进家族企业发展的内在动力，但随着家族企业的不断成长壮大，内外部环境的不断改变，企业文化不能适应企业的发展，甚至阻碍企业的进一步成长，为此就需要重构企业文化，通过重构企业文化，促进企业战略调整。组织结构、制度建设的不断完善，价值观念的改变，为建立现代企业制度打下坚实基础，加速企业管理模式变革，做大做强企业。

3.3 加强公司治理

在管理模式变革过程中，要实现契约式管理，专业化管理，实现管理的规范化、制度化，进行所有权和经营权的两权分离，引进职业经理人，加强企业管理，实施委托代理，就要建立现代企业制度，加强公司治理。一是完善公司治理结构。常说的公司治理结构，指的就是法人治理结构，按国际惯例叫“三会”制度，即由股东大会、董事会和监事会组成的组织结构。现代企业领导体制是董事会领导下的经理负责制。在现代企业领导体制下，所有者、经营者、劳动者之间建立起一种责权利对称、分工明确又互相制约的关系。公司治理的目标不仅是股东利益最大化，而且是要保证公司决策的科学性，从而保证公司各方面的利害相关者的利益最大化。通过完善公司股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的治理结构，加强公司内部治理，做到从权力制衡到决策科学，确保公司有效运行。二要健全公司治理机制。公司治理结构为实现公司内部治理提供了相互制衡的组织结构，但由于企业建立现代企业制度，实现所有权与经营权分离，也就是说由于代理问题的存在，合约的不完备和信息不对称所引起的不确定性，使得委托人的代理成本与风险之大不可能通过合约解决。如何有效地设计代理人与委托人之间的契约关系，使得代理成本与风险达到最小，就是要健全公司治理机制，即健全公司的激励机制、监督机制与决策机制。三是建立并发挥顾问董事会的监督作用。顾问董事会指聘请各方面专家担当独立董事，并成立的一个专门机构，给予一定的监督和建议权。在我国家族企业职业经理管理模式中设计顾问董事会的主要目的，一是解决家族企业两权分离后，管理运作中企业主对职业经理的监督和约束问题，即增强企业主的监督力量；二是解决职业经理人与企业主及其家庭成员之间的协调沟通问题，使职业经理人与企业主之间的矛盾和分歧能得到缓冲；三是保证所有者利益，提供决策智力支持。

4 结语

随着家族式企业的不断成长壮大，家族企业要继续做大做强，就需要企业不断变革，建立现代企业制度，这就需要有眼光有胆略的家族企业主，下决心挑战自我，超越自我，瞄准现代企业发展规律，进行家族企业改造，实现家族企业的转型升级，建立新型企业制度。通过变革思想理念，重构企业文化，加强公司治理，进行管理模式变革，促进家族企业健康持续发展。

参考文献

[1] 王春和,黄清.家族企业与家族式管理辨析[J].乡镇企业、民营企业,2006(7).

[2] 郭跃进.家族企业经营管理[M].经济管理出版社,2003.

[3] 李维安,武立冬.公司治理教程[M].上海人民出版社, 2005.

作者简介：田小平(1968-)，男，河南开封人，河南工业贸易职业学院副教授，硕士学位，研究生学历，主要从事公司治理、企业管理、创业管理方面的研究。

中图分类号：F272

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2015)04(b)-031-03