某公司绩效考核体系中存在的问题及改进对策研究

陈军伟 钱成英

（中国核电工程有限公司郑州分公司，河南 郑州 450052）

技术经济与管理

某公司绩效考核体系中存在的问题及改进对策研究

陈军伟 钱成英

（中国核电工程有限公司郑州分公司，河南 郑州 450052）

摘 要：绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，通过系统有效的绩效考核能提升员工绩效、帮助改善公司业绩，但在实际应用中极易出现偏差。本文以H公司为案例，从系统的角度查找分析考核体系中产生的指标不清晰、标准不明确、考核主体主观因素、反馈沟通不及时等原因，并提出了完善考核体系的具体措施，充分发挥绩效考核在提高员工和公司绩效水平、提升核心竞争力方面的巨大作用。

关键词：绩效考核；存在问题；改进；应用

一、案例介绍

H公司采用360度绩效考核法，把员工分为中层干部和一般员工，分别由不同的考核主体按照设定的考核指标体系（见表1）进行评分，根据考核主体所占的权重系数，通过特定的计分方法计算考核得分，考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。考核等级与其年终奖金挂钩，其次作为干部选拔任用、评优推先的重要依据。

二、存在的问题

1 缺乏科学的工作分析及明晰的职位说明书

工作分析是人力资源管理的基础性工作，H公司在缺乏明确岗位说明书前提下进行绩效考核，导致以下问题：

（1）岗位职责模糊不清，被考核者缺乏评判自身工作达到目标要求的依据，被考核者在描述完成任务时往往扩大外延，高于事实。

（2）同一职级的不同岗位之间存在不同程度的差异，导致在工作量大、工作难度大的岗位上的员工很难得到较高的考核分数。

（3）岗位性质、目标的不明确，导致绩效考核标准与工作不相关或相关性较差，使考核者做出不全面、不客观、不公正的判断。

2 考核标准设计的非系统性、非科学性

（1）考核要素涵盖内容过于宽泛，无法清晰界定指标的达到标准及等级。

（2）缺乏对考核要素清晰明确的解释。考核主体多样化决定了他们对考核要素的理解不尽相同，考核者凭主观印象或感觉模糊判断、评分。

（3）考核等级界定模糊。各等级达到的标准未说明，使客观的绩效判断没有可参照的标尺。

3 考核主体对考核结果的影响

考核主体获得考核信息的载体及获取信息量的大小存在差异，且对考核要素的理解不一，实际运作中极易产生晕轮效应、最近行为、对比效应等几种心理偏差，致使考核结果不能反映真实情况。

4 绩效面谈反馈不足，绩效考核结果没有被合理、充分地利用

（1）H公司把绩效反馈面谈的重点放在了肯定成绩、指出不足上，双方未就某方面绩效低下的原因展开探讨，并针对制定切实有效的改进计划和措施，也未就下一年度的绩效目标进行协商并达成一致意见。

（2）考核结果与年终奖金的挂钩，在某种程度上起到负面的影响。一些被考核者故意美化工作成绩，隐瞒甚至歪曲事实真相，导致对被考核者信息了解不全面的考核主体做出错误的绩效判断。

三、改进对策

1 进行科学合理的工作分析

工作分析可明确各岗位的工作内容、职责范围，可清晰地展现各岗位对公司的重要程度，促使被考核者做出客观真实的自我总结和评价，避免因同一职级的岗位差异而使评分结果显失公平。同时，有利于设计与工作岗位紧密相关的考核指标体系。

2 开发设计合理的考核指标体系

考核指标的要素设置应仅考查单一素质，并做出清晰明确的解释或说明。在设置要素等级标准时，可用描述性语句来表达等级并赋予分值（见表2）。考核主体根据被考核者的行为表现对照等级评分，避免不同考核主体对指标等级理解的差异性，减少主观性判断。

3 考核者的选取及培训

选取的考核主体应具有代表性、较好的品德修养、一定的工作阅历、高度负责的精神，对被考核者进行全方位、立体化的评价。

在绩效考核之前对考核主体进行必要的培训，使考核主体了解和认识考核过程中极易出现的各种倾向，尽量降低考核主体的主观性倾向对考核结果的影响。

4 组织有效的绩效反馈面谈，充分反馈绩效情况

绩效面谈应选择合适的时间和地点，上级熟悉下级的评价资料，下级正视自身的优缺点并初步制定绩效改进计划，以使绩效面谈更顺畅。

绩效面谈应将焦点置于以数据为基础的绩效结果上。对绩效优的，应鼓励并帮助其制定个人发展计划；对绩效没有明显进步的，应开诚布公地讨论是不是现职不太适合他；对绩效差的，应共同分析问题、探讨原因，协商制定具体的绩效改进计划和目标。

5 充分利用考核信息资源

考核结果除了作为提薪、奖惩的依据，也可用于以下人力资源管理工作：

（1）人力资源规划：对考核结果的分析，掌握总体人力资源质量情况，获得员工晋升和发展数据，为未来发展制定人力资源规划。

（2）招聘：对考核优秀的员工群体加以综合分析，提炼出共同素质或关键因素，作为员工招聘标准，提高招聘质量并降低招聘成本。

（3）培训：通过绩效反馈面谈，总结和找出员工知识、技能、能力上的短板，为培训工作提供依据。

（4）岗位调整：根据员工在现有岗位上的绩效表现，判断员工是否适应现有职位，决定相应的人事变动。

绩效考核工作是一项长期且复杂的工作，在实施过程中难免出现问题。人力资源工作者要能够清晰地看到问题根源，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除这些问题，激发员工的参与意识，充分发挥绩效考核在提高员工和公司绩效水平、提升核心竞争力方面的巨大作用。

表1 H公司考核指标及要素构成一览表

表2 等级标准

参考文献

[1]林曙光.联通A市分公司绩效管理的问题与对策研究[D].山东大学， 2011.

中图分类号：F272

文献标识码：A