从“文化自觉”到“愿景领导”

马行提

近年来，人们对学校领导者的认识发生了巨大的变化。今天的校长要负责塑造学校，使之成为有效学习的显著标志。他们面临的挑战，是澄清自己的价值观、信仰和立场，并主动鼓励他人和自己重新设计并改进学校，人们期待校长创造条件，加强授权，并促进组织成员的发展。在我国的学校之中，校长已不仅是作为一个上级教育意图的执行者，他们更多地要承担塑造学校文化的职能，即打造学校的软实力。

一、打造学校软实力，必须依靠文化自觉

随着地方政府对各级各类教育的持续投入，学校的基础设施等硬件条件不断得到完善和提升，仅从硬件设施上无法判断一所学校是不是优质学校。对于学校管理者而言，必须自觉地注重本校软实力要素的构建，软实力已经成为当今学校的核心竞争力。

从理论上讲，以学校文化为核心的软实力，是经过长期发展形成的，以师生为主体创造并形成共识的办学思想、价值观念、群体意识、行为规范等价值体系，是一所学校精神与文化的集中体现。打造学校软实力，就是通过制度规范、活动行为、环境建设等来体现本校的办学理念和价值观念，表达自己的教育追求，进而实现教育品牌的完善与传播，以良好的教育品质和品牌形象，获得社会的肯定、家长的认可和学生的喜爱。这样的抉择，并非上级教育主管部门的指令，而是基于学校发展和竞争所必须做出的主动反应，是打造优质教育资源、办人民满意教育所必须为之的一种主动行为。

“文化自觉”是在国际上享有崇高声望的社会学、人类学、民族学家费孝通先生的观点。《费孝通论文化与文化自觉》一书中指出，文化自觉是在一定文化历史圈子的人对其文化有自知之明，并对其发展历程和未来有充分的认识。换言之，这是文化的自我觉醒，自我反省，自我创建。文化自觉中“自知之明”，就是要明白它的来历，形成过程，所具有的特色和发展的趋向。文化自觉是一个艰巨的过程，首先是认识自己的文化、根据其对新环境的适应能力决定取舍。其次是理解所接触的文化，取其精华，去其糟粕，加以吸收。之后，这个文化多元的世界才能在互相融合中出现一个共同认可的基本秩序和形成一套各种文化和平共处、各抒所长、联手发展的共同守则。

一所学校要想走得更远，获得更大的发展;一个校长要想在自己的任期之内有所作为，为学校品牌留下一些自己的痕迹，那就必须自觉更新办学理念，确立自己的核心价值观，提升教育品质，建构自己的独特文化，即通过打造软实力，凸现特色。校长如果仅仅满足于按部就班地实施教育教学工作，和其他学校一样拼升学率，缺乏学校文化内涵而不自知，那么这所学校就只能走进和其他学校同质化竞争的泥潭。而只有依靠文化自觉，对学校的管理理念进行自觉的变革，才能真正建立起独特的学校文化，形成学校的个性，获得竞争力。

二、打造学校软实力，应实施“愿景领导”

学校文化建设是一个长期的、价值观不断冲突的过程。在其建设过程中，校长必须不断统一思想，确立发展思路;不断完善机制，构建完整体系;不断修正目标，创造新的特色。

在一所学校的文化建设中，校长对学校文化建设的理论认识如何，积极性、主动性如何，即是否具有文化自觉，决定着一所学校文化发展的宽度和厚度。校长的任务就是引领学校群体的行为和价值取向，担当学校文化的塑造者和领导者。校长的文化自觉决定其对师生全面和谐发展的引导和示范，对于校长提升自己的文化素养，积累自己的文化底蕴也有着重要的意义。

著名学者马尔库塞认为：“观念和文化的东西是不能改变世界的，但它可以改变人，而人是可以改变世界的。”文化在学校管理中的作用，主要是通过人的素质的改变而发挥作用。校长的文化自觉决定其对自身成为教育专家的设计和规划。对于校长这个特殊的个体来说，文化自觉是一种深刻的文化思考，是一种执着的文化追求，是一种做好教育、服务社会的责任感。成功的校长应该是有思想、有文化的学者和专家。而一位校长成长为一位教育学者和专家的过程，就是其不断强化文化自觉意识、不断超越自己、发展自己的过程。

事实上，每个学校都有自己的独特历史和实际情况，因此学校文化建设不可能千篇一律。校长首先要准确解读本校的发展历史，挖掘自身的文化脉络，分析和反思当前的价值取向，并通过自己的判断，找准影响本校健康发展的薄弱环节，真正解决学校文化建设中深层次的矛盾，寻求管理特色的强化和优化。

学校文化的核心是理念和愿景。不同的理念和愿景，折射出不同的文化和追求。办学理念和愿景一旦确定，学校的文化基调也就基本形成了。校长应该有一个让全体人员为之努力的大目标，而且必须告诉全体员工这个目标，告诉员工需要如何帮助实现这个目标。而且，这个目标要充分讨论，逐步形成愿景。开始要制定较低的、容易实现的阶段性目标。校长一定要把这种令人兴奋的感受告诉员工，使之受到鼓舞，看到一种大目标可能实现的愿景，实际上此时校长正在引导着学校整体的发展方向。愿景在校长的头脑中应该是一幅非常清晰的图景，并逐步与员工一起分享，将其变成全体人员的努力方向，成为教师心中的动力。共同愿景决定着学校的走向和品质，规范着教师的管理行为和教学活动，更引领着每一位员工的成长方向。接纳这个共同愿景并不断据此提高自己业务素质的员工，才会更准确、更主动地实现学校的教育追求，和学校一同成长，一同走向未来！因此，愿景领导对于引领教师队伍业务水平的提高，具有很大的促进作用。这种示范引领作用，可以很好地促进学校良好文化氛围的形成。

三、打造学校软实力，是形成学校文化共同体的过程

国家总督学顾问陶西平先生说过，“学校文化的核心是学校共同的价值观念、价值判断、价值取向，也就是学校的教育理念和精神文化”。

每个教育机构都有着自己占主流的做事方式。杨全印、孙家麟在《学校文化研究》一书中提出：“学校文化只是一个手段，目的在于通过文化建设，通过形成我们在学校里的做事方式，重新确立我们对于自己学校的认同感，在学校找到共同体（community）的感觉，重新找到家的感觉。先进的办学理念和价值观形成的精神力量，会逐步影响学校每一个员工的思想意识，理念会逐步内化为员工的行为方式，进而让员工在本校找到共同体的感觉，产生对学校的如同感与归属感。”

提升员工的归属感，要为她们提供更多成长的机会。社会经济的发展，带给人们的是成熟和理性。教师的视野变得非常开阔，大家不再盲从、冲动和非理性。在这种情况下，靠命令、权威等方式已经很难调动大家的积极性。因此，在办学理念的引领下，形成学校文化共同体，提高大家的认同感，调动员工的主动意识、主人翁意识。学校应当积极倡导“培训即福利”的观念，让员工感到，获得更多的培训、学习、提高的机会，是自己在这个学校获得的最大的、最有价值的福利待遇。学校应该每年有计划地安排业务能力优秀的教师外出学习，并以此作为一种奖励和激励措施。让教师通过外出学习，开阔眼界，提升业务水平，从而在工作岗位上更好地实现人生价值。

通过齐心协力参与大型活动，也可以提升员工的认同感和主人翁意识。比如，在回顾创建省示范校的过程时，某学校副校长说：“那天，有关领导和专家在评审结束后，离开了我们学校。应该说 ，我们每一个人都很疲惫。因为此前我们加了好多天的班。但大家没有离开的意思，呼啦一下子就聚集在校长办公室门口，不断地询问：校长、专家怎么说？结果很好吧？一定比某某学校（竞争对手）好吧？我当时非常感动，感觉大家尽管很累，但心是贴在一起的。大家在乎评审的结果，在乎专家的意见，说明大家和学校是一个共同体。”进行学校精神文化的建设，就是要创建这样一种共同体的感觉，就是让师生对学校有强烈认同感，形成“我们”感，只有如此，员工才能和学校风雨同舟，把学校当作自己的精神家园。

学校文化是建立在对教育规律和时代特征深刻认识基础之上，它是沉淀了学校的历史传统，反映了学校的社会背景，以及校长和广大教师共同目标的一整套教育思想体系的结晶，是学校生存理由、生存动力、生存期望的有机构成。其一旦得到社会承认或在社会上广为传播，它就会使学校从众多同类机构中脱颖而出，成为独树一帜的学校品牌。它虽不同于硬件设施等办学条件，只是一种观念性的办学软件，但正是这种理念能在将来的硬件条件相差无几的竞争中起到决定性的作用，愈来愈发挥它的巨大威力。