经济新常态下财务管理工作的思考

王 颖

一、新常态下企业经济管理问题

1、财务管理人员综合素质不高。对于我国很多的房地产企业而言，即使具备一定数量的财务管理人员，但财务管理人员的综合素质不高。对于大部分的房地产企业而言，财务管理人员并没有正确认识财务管理，基本上都认为财务管理只是一项记录企业收支的工作，而且所记录的数据并不能为企业的发展提供有效地意见，同时，当财务管理出现问题的时候，只能依赖于财务管理人员，从而导致财务管理欠缺一定的科学性，最终不利于房地产企业财务管理的有效性。

2、财务管理工作流于形式。为了确保房地产企业财务管理工作的顺利运行，一定要建立完善的财务管理体系。对于大部分的企业而言，虽然都建立了财务管理体系，但是基本上都存在一定的问题。比如，财务管理人员只是表面分析财务数据，并没有深究财务数据的价值。财务管理部门虽然能够通过科学的方式预计出企业在融资的时候会出现的风险以及效益，但是理事会并没有重视起来。此外，企业为了尽快得到贷款，并没有认真对贷款的款项以及内容进行合理的分析，进而造成企业的负债率提高。由于企业没有健全的财务管理系统，从而导致财务管理工作流于形式，最终不利于企业长期发展。

3、预算管理不够科学。对于房地产企业而言，所需要的资金的流转数目十分庞大，同时开发项目越庞大，所需资金就会更加多，而且资金占有的时间就会更加长。一部分的企业发现市场房价水涨船高，通过竞标得到土地后，就会采用捂地、囤地等方式促使自身的利益最大化。然而当企业并没有进行科学的预算管理，没有全面对土地开发成本进行考虑时，很容易为企业带来一定的财务风险，甚至会增加企业的开发成本，从而导致企业获得的利润减少。为此，房地产企业一定要加大对预算管理的力度，同时要清楚国家的政策，从而能够防止因为政策的变动而导致企业利润的减少的情况出现。

三、新常态下的财务工作必须采取新对策

1、确立合理的资本结构，控制企业资本负债率。发展谋利的动机使得企业必须筹集足够的资本用于投资。企业筹资时必须谨慎的权衡风险与收益之间的关系，具体应关注以下三个方面:首先，明确战略目标。企业要根据内外部环境的变化，结合企业自身实际情况来确定未来的战略目标，根据战略目标以及细化的年度经营目标，确认投资决策，降低企业投资的盲目性。张弛有度的投资决策是企业防范财务风险的第一道关口;其次，合理的控制负债比例。企业举债前一定要考虑自身债务风险承受能力，确定最佳资本结构，通常来说权益资本和负债之间差异不易过大，长期负债和短期负债也要相互协调;最后，企业要按照可持续发展的速度来规划资金需求，避免因短视行为而影响企业的成长。

2、完善投资项目预算工作。无条件执行部门预算，提升科学理财水平预算编制是否科学合理，直接关系到单位事业能否保持健康协调发展。财务人员要认真贯彻落实新修订的预算法和《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》(国发［2014］45号)的有关规定，进一步提升对部门预算严肃性、权威性的认识，切实加强预算管理工作，进一步细化预算编制，科学合理编制单位部门预算。以新《会计法》为依据，本着“勤俭节约，科学理财”的原则，严格执行中央“八项规定”和单位的规定，完善“三公经费”支出管理制度，规范支出行为，按年度工作计划做好经费开支预算，做到按时间进度合理使用经费，做到各项开支合理、合法、合规。

3、提升所属地产企业动态财务管理水准。对于绝大多数地产项目开发组织而言，均属于或这或那的地产企业，其所属企业在动态财务管理规划设计及落实实施情况是制约地产项目开发组织动态财务管理水准的重要前提条件。所以，思考地产项目开发组织动态财务管理水准提升问题，应该先从所属地产企业层面着手，确保其有比较完善到位的制度设计，配备比较切实的内外监督活动，在总部有一定程度上的落实实施，同时对各地产项目开发组织有比较到位的规范和约束，尤其是要营造切实的监督力量，以为地产项目开发组织提升动态财务管理水准打造动力、氛围和威慑力。

4、要树立绩效意识，不断提高财务管理水平。要坚持“提高资金使用绩效是财经工作的永恒主题”思想，按照绩效管理的要求，强化“用钱必问效、问效必问责、问责效为先”的理念，从项目立项、资金安排到执行各个环节都要体现绩效原则，使资金的效益最大化，提高资金使用效率，集中财力办大事、要事，形成绩效导向的预算管理和资金使用氛围，使得单位的每一分资金都能发挥最大的效益。

5、重点推动关键事项的转型和提升。因为特定地产开发项目本身维持时段的短暂性，项目组织不可能和企业组织一样有称得上长期或者战略的思考，这种特征实际上制约了动态财务管理在地产开发项目中的作用张力。在这种情况下，从可行性角度上来看，地产开发项目组织主要应该是重点推动系列关键事项的转型和提升。一是实现由核算中心到控制中心的成本管理理念，也就是说要在项目推进过程中宣贯控制是成本管理的核心地位，并在各层面贯彻落实，其最关键点就是前置控制的要点，比如在签订合同前就慎重思考成本及利润空间问题，避免合同签订后才进行成本核算等等。二是推动全流程成本控制的落实和实现，其关键维度是以合同为中心，将合同所限定或者预算估算的成本，结合精细化管理理念，细化到每一个最基本的成本单元、作业区间或者工作岗位，以其作为精细控制模块，确保成本控制能渗透到项目的每一个事项每一个层次中。另外，应该强化动态的财务分析，取代静态的财务风险，其关键点是强化现金流的分析，以确保项目组织管理层甚至所属企业管理层切实了解地产项目开发过程中的资金情况。

6、充分做好项目准备工作。特定地产开发项目延续的时间虽然普遍不算短，但相对于企业组织来说明显偏短，而且有明确的截止日期。在有限的时间内，地产开发项目组织在系列事项改善及提升方面的张力和限度有限，甚至可以说一开始的形态就决定了其过程始终的大致水准。所以，提升地产项目开发组织动态财务管理准备，应该强化对准备阶段的要求，在信息收集、成本估算等方面力求充分，尤其是强化预算编制工作的细致、科学及准确。另外，还应该重视根据地产开发项目动态财务管理推进的具体需求，开发或构建专门的信息管理系统，在这方面避免草率或直接所有项目一个系统等现象的存在。

结束语

在新经济常态下，对已习惯旧常态财务管理的财务工作者来说是个新挑战，必须尽快地接受这个新挑战，准确把握新常态下财务工作新要求，自觉遵循新常态下经济运行规律，科学分析新常态下财经领域的趋势性变化，做到思想观念、工作举措与经济发展同步转型，更加充分地发挥财务人员在适应和引领单位新常态中经济管理的作用。(作者单位:安徽巨城物业管理有限公司)

［1］肖成中.经济增长新常态下商业银行进一步加强已核销贷款管理的探讨 ［J］.市场论坛，2014，10:48－50.

［2］闵纬国.新经济环境常态下财富管理须进入新模式［J］.大众理财顾问，2014，12:64－65.

［3］李沅璋.新常态下银行信贷风险的防范之道 ［J］.银行家，2014，12:118－121.

［4］杨红平.云南:创新新常态下的财政绩效管理工作［N］.中国会计报，2014－10－31003.