反生产行为差异化治理策略

张永军+++于瑞利

作为一种典型的消极工作行为，反生产行为近年来在工作场所中变得日益普遍，并成为现代组织亟待解决的重要问题之一。调查发现，有33%—75%的员工从事过偷窃、造假等消极行为，并且这些行为要向高达30%的企业破产负责。中国人力资源开发网进行的一项关于员工敬业度调查也发现消极怠工、迟到早退、工作没有激情等现象在企业中都不程度地存在。笔者认为，针对不同反生产行为采取差异化策略是提高治理效果的关键。反应性反生产行为（reactive CWB）和前摄性反生产行为（proactive CWB）作为一种新的分类方法，为我们分析和总结反生产行为治理策略提供了思路。

一、反应性和前摄性反生产行为

反生产行为是指员工有意违反组织重要合法规则，对组织和/或组织成员福利构成威胁的自发行为（Robinson & Bennett，1995）。有意的、有动机的违反组织重要规章和对组织和/或他人造成有害后果是反生产行为三个典型特征。实践中，迟到、早退、消极怠工、蓄意破坏、散布谣言等都属于反生产行为。

反应性和前摄性反生产行为是根据诱因和行为动机不同而进行的类型划分。反应性反生产行为是回应由挑衅所导致的愤怒或其他负面情绪而引发的反生产行为，是一种冲动的敌对行为、报复行为，目的在于发泄情绪、表达不满，行为指向比较明确。前摄性反生产行为并非是回应气愤或其他负面情绪，但最终目的是出于算计的伤害行为，有预谋、有计划，带有强烈工具色彩（Bushman & Anderson， 2001）。从某种意义上来说，反应性反生产行为更像个体的“被动行为”，是员工回应外界挑衅性威胁的无奈之举；前摄性反生产行为更像个体的“主动行为”，是员工为了获得某种好处而进行的有意为之。

由于特征与行为动机不同，反应性和前摄性反生产行为在影响因素和诱发机制上也存在差异（Marcus & Schuler，2004；Spector，2011）。对于反应性反生产行为，组织不公、工作压力、辱虐管理以及由此引发的认知（工作满意度、组织承诺、心理契约破裂）和情绪变量（愤怒等负面情绪）是这类行为常见的影响因素。反应性反生产行为的产生过程可以通过社会交换理论和情感事件理论来解释。根据社会交换理论，如果感到自己受到不公平对待，员工便会通过反生产行为来表达内心的不满；根据情感事件理论，过大的工作压力或其他刺激性事件会导致个体产生愤怒、焦虑、沮丧等负面情绪，而反生产行为则是发泄负面情绪的常见方式。对于前摄性反生产行为，监控不力、惩罚不严、消极伦理文化、马基雅维里主义、诚实性等是常见的影响因素。前摄性反生产行为的产生过程可以通过计划行为理论和社会学习理论来解释。根据计划行为理论，如果缺乏有效的监控和处罚，员工可能会通过投机行为来满足自己的私欲；根据社会学习理论，如果发现组织中偷窃、损公肥私行为盛行，员工也会跟着效仿，积极实施反生产行为。

二、反生产行为差异化治理策略

1.反应性反生产行为：“疏”式策略。所谓“疏”式策略，是指组织应该采取疏通、安抚等柔性对策来管理反生产行为。这种策略主要目的在于改变或消除员工对外界刺激性威胁的认知和由此所产生的负面心理，具体包括以下几类：（1）提高组织公平感。提高组织公平感需要管理者在多方面做出努力。首先，要确保结果公平。管理者在分配、绩效考核等方面一定广泛收集员工工作信息，结果要客观、准确、真实，充分体现员工的努力程度和对组织的贡献。其次，要加强过程公平建设。管理者要制定清晰、透明的制度和程序，邀请员工参与决策制定过程，并允许他们表达意见和看法，确保规则面前人人平等，不暗箱操作。再其次，加强与员工的互动交流。通过沟通对员工的疑问进行解释、说明，在人际交往中要充分尊重、关心员工。（2）减少工作压力。压力过大是诱发反生产行为常见的因素。在实践中，组织一定要加强压力管理，制定的工作目标要切实合理，不急功近利，充分考虑员工的实际情况。此外，在安排工作任务时目标要明确、尽量避免相互冲突，必要时提供相应的支持和指导，提高员工对目标的认同和接受度以及由此而产生的挑战感。（3）转变领导作风。领导在工作中表现出的辱虐式作风也会导致员工的敌对行为。辱虐式领导是指领导经常对下属表现出的语言或非语言性敌意行为。在中国，由于权力距离较高，员工畏惧领导的权威，辱虐式领导更为常见。因此，实践中领导要重新审视自己的领导风格，摒弃诋毁、辱骂、斥责等传统家长式作风，充分尊重、关心员工，和员工打成一片，努力表现出谦虚、和蔼可亲的一面。（4）加强员工情绪管理。不公平或压力过大等情况在所难免，因此，管理者更要加强员工的情绪管理，尤其是安抚员工的负面情绪。首先，管理者要做好员工情绪的实时监控。对于那些情绪不稳定、容易发火的员工要进行定期的查访，防止极端行为的产生。其次，对有负面情绪的员工要定期谈心，进行心理辅导、安抚，提供支持行为，防止积少成多。最后，营造快乐、幸福的氛围，传递积极情绪的正能量。

2.前摄性反生产行为：“堵”式策略。所谓“堵”式策略，是指组织要在管理制度、流程等方面查缺补漏，减少员工实施反生产行为的机会和投机心理。常见的策略包括以下几种：（1）优化工作设计。研究发现，员工之所以实施反生产行为，工作单调、乏味，没有意义是一个非常重要的原因。这暴露出工作设计可能存在问题，需要进一步优化。工作特征模型可以为工作优化提供思路和对策。实践中，组织可通过合并任务、形成自然工作单位、与客户建立联系、加强反馈等措施提高员工对工作责任、意义和重要性的感受，最终减少反生产行为。（2）加强行为监控。一味追求结果，忽视了过程管理，也为员工实施反生产行为提供了机会。鉴于此，管理者不但要重视对结果的控制，还要对完成结果的过程进行有效监控与管理。实践中，定期对员工的行为进行观察、指导和反馈，利用电子绩效监控设备洞察、记录员工的工作流程，可以减少相应的投机行为、搭便车行为。（3）制定反生产行为惩罚制度。缺乏惩罚制度，对负面行为视而不见也是导致反生产行为猖獗的原因之一。因此，组织首先需要制定对抗反生产行为的规则、制度，明确哪些情形、行为属于反生产行为，发现了会有什么样的惩罚。其次，制定的制度不能束之高阁，一定要严格执行。无论性质严重与否，还是首次发现，都要做到及时严惩。（4）加强人才甄选。组织管理不规范，存在漏洞虽然为员工实施投机行为创造机会，但这依然取决于个体的素质高低。研究发现，高马基雅维利主义、高感觉寻求、低诚实性和价值观存在问题的员工更容易主动实施反生产行为。鉴于此，组织需要加强在人才甄选过程中个性和价值观的测试，将有反生产行为个性倾向的候选者筛选出去。实践中，组织可在某种情景下直接询问应聘者对反生产行为的态度，如果应聘者对反生产行为宽容、无所谓，其日后工作中实施反生产行为的可能性较高。此外，组织也可通过对应聘者诚实性、价值观等个性变量进行反复测试，以提高甄选的有效性。（5）构建积极的伦理文化。伦理文化对反生产行为具有抑制作用。在积极的伦理文化中，大家都遵守伦理规则，不会对组织和/或他人实施投机行为。营造积极的伦理文化需要领导以身作则，积极践行伦理规则，并通过沟通和强制措施要求员工执行。一方面，领导的言行举止要注重道德，成为一个伦理型领导，起到带头示范作用；另一方面，要贯彻奖励道德行为、惩罚不道德行为的规则，让员工清楚组织对（非）伦理行为的态度。

3.两种反生产行为治理策略的整合。虽然“疏”、“堵”两种策略可以分别针对反应性和前摄性反生产行为进行治理，但现实中根据特征明确识别两类反生产行为并非易事。事实上，反生产行为表面之下存在一系列复杂的动机，难以琢磨。更为关键的是，随着外界情景因素和个体心理状态的变化，两类反生产行为还可能相互转化。比如，在遭受不公平待遇后，员工便会实施反应性反生产行为，但随着时间的推移，行为也可能变得积极主动（获得好处），前摄性反生产行为便随之产生；同样，当监管不严时，员工可能会实施前摄性反生产行为，一旦遭到组织惩罚或领导斥责，又可能转变成反应性反生产行为。鉴于此，如果领导能清晰识别两类反生产行为，分别采取不同的治理策略，自然是“对症下药”，“药到病除”；但如果情况复杂，难以区分，首先需要采取“堵”、“疏”双管齐下，在弄清原因后，再分而治之。总之，组织只有“堵”“疏”分开，“堵”“疏”并重，才能在最大程度上治理反生产行为。

三、结语

如何有效治理反生产行为一直困扰着理论界和实践界。长久以来，大家都认为加强惩罚和监控可以有效减少反生产行为，忽视了基于反生产行为类型的差异化治理策略研究。本文通过对反应性和前摄性反生产行为的特征、影响因素和产生机制的分析，提出了“疏”、“堵”分开、“堵”、“疏”结合的管理思想和具体的治理策略，为我们管理反生产行为提供了新的思路和对策。[基金项目：国家自然科学基金-河南省联合基金：伦理型领导对员工反生产行为的影响机制研究：多层次视角（U1304704）；中国博士后科学基金：中国情境下伦理型领导对反生产行为的多层次影响机制（2014M560600）]

（作者单位：河南大学工商管理研究所）