国外航天公司商业模式发展趋势分析

● 文|中国空间技术研究院通信卫星事业部 范晨

国外航天公司商业模式发展趋势分析

● 文|中国空间技术研究院通信卫星事业部 范晨

商业卫星是航天产业中成熟度最高、竞争最为激烈的业务领域，为了追求最大的投资回报，近年来，整个商业卫星产业价值链的不同环节均涌现了商业模式的创新，为运营商解决融资难题、实现运营收益、提升产品能力、促进市场开拓，供应商降低卫星成本提供了新的思路。

通过分析国外航天公司层出不穷商业模式创新案例可以看出，虽然商业模式创新出现在商业卫星产业价值链的不同环节，呈现出不同的表现方式，但其关键词都是“合作”，核心都是为了应对日益激烈的市场竞争，获取更多市场份额，追求最大的企业投资回报。当前，商业模式呈现出以下共性和发展趋势。

一、国外航天公司商业模式呈现“四化”发展趋势

1. 产业价值链一体化

商业模式是关于企业组织协调价值链上所有参与者来创造价值实现价值最大化的一个完整的运行系统，主要关注企业在市场中与用户、供应商及其他合作伙伴的关系，当前国外航天企业商业模式呈现最明显的趋势就是产业价值链一体化，价值链上的参与者——用户、供应商、合作伙伴关系愈发紧密。

产业价值链一体化趋势包括横向一体化和纵向一体化趋势。横向一体化，是指开展与企业当前业务相竞争或者相互补充的活动。以卫星制造商为例，横向一体化趋势，涵盖卫星制造商与其他卫星制造商合作、共同开发产品和市场，例如空客防务与航天（ADS）公司与泰雷兹·阿莱尼亚（TAS）公司联合进行阿尔法（Alphabus）和新星下一代（NEOSAT）平台开发；或者卫星制造商与互补产品厂商火箭制造商形成的产业联盟，例如波音公司选择SpaceX公司，作为合作伙伴；此外，还包括企业为扩大业务范围、经营规模而开展的商业并购，例如轨道科学（OSC）公司与阿连特技术系统（ATK）公司的合并。

纵向一体化又分为前向一体化和后向一体化，前向一体化指企业活动向产业价值链的下游延伸，后向一体化指企业活动向产业价值链的上游延伸。同样以卫星制造商为例，前向一体化体现在卫星制造商与商业运营商的紧密连结，在项目产生之初就开展共同的需求定义，从而掌握到卫星产品的稳定分销渠道，例如波音公司组织两家中小型运营商香港亚洲卫星广播（ABS）公司与墨西哥卫星（Satmex）公司共同购买4颗全电推卫星；或者卫星制造商向运营商提供交付集成服务和打包解决方案，以及各项基于卫星的增值服务，例如波音公司针对Inmarsat Ka频段卫星运营成立卫星服务部门。后向一体化体现在卫星制造商对分系统、单机、部组件供应商的强化管理，以及邀请供应商“自下而上”参与产品设计等多种模式，例如大型卫星平台NEOSAT的论证模式。表1集中梳理了卫星制造商产业价值链一体化的表现形式和典型案例。

表1 卫星制造商产业价值链一体化

最值得关注的是ADS公司的发展历程以及Space X公司的发展方向。ADS公司从2000年起，坚定不移地走商业并购之路，通过一系列收购使产品供应链实现了完全的自主可控、逐步由制造商向运营商转型、提升了核心竞争力、获得商业遥感卫星市场垄断，同时实现了产业价值链横向和纵向一体化，展示了老牌航天企业的成长历程。Space X公司以运载火箭起家，目前其作为运营商开展低轨卫星星座运营的计划已获得谷歌公司的9亿美元投资，预计将在5年内实现商业运营，此外Space X公司还计划在西雅图开设一个卫星制造工厂，自行开展卫星研制。若该计划顺利实施，SpaceX公司将同时完全实现企业的前向一体化和横向一体化，体现了新兴商业公司大胆灵活的发展模式。

对卫星运营商而言，横向一体化主要表现为与产业内其他运营商的合作，共同运营、资源整合、优势互补、风险共担。前向一体化主要在于与地面电信运营商、目标市场所在区域企业的提前合作，共同开拓终端客户市场；后向一体化则是与卫星制造商在产品设计阶段的密切合作。表2展示了卫星制造商产业价值链一体化的表现形式和典型案例。产业价值链一体化的本质是对优势资源的整合，目标是打造企业竞争优势，获取目标市场份额，最终目的是实现企业利益最大化。国际航天市场发展至今，全球各大宇航科研联合体或区域联盟内部产品广泛，掌握不同的资源。为应对日益激烈的国际竞争，航天机构必须通过资源整合的手段在短时期内获得竞争优势，提升国际市场份额。“闭门造车”的时代早已过去，企业只有以开放性眼光，积极与产业价值链上下游伙伴建立战略合作关系，实现资源整合和优势互补，才能在未来市场竞争中攫取最大的利益。

表2 卫星运营商产业价值链一体化

2.合作方式灵活化

在产业价值链一体化的大背景下，企业间的合作已成为必然趋势，即使是全球一流运营商、制造商，也不是孤军奋战，不懂得借助外力的企业将被市场淘汰。为获取整体优势，国外航天公司商业模式不断创新，合作方式越来越灵活，只要有利于企业利益最大化目标，企业间就乐于尝试全新的合作模式，将不可能变为可能。

首先是合作的对象灵活。仍然以卫星制造商为例，合作对象遍及产业价值链各个环节，包括卫星供应商、卫星运营商、卫星制造商、火箭制造商、政府、融资机构等。

其次是合作的目的灵活。例如同样是通信卫星制造商与制造商合作，目的可能是共同开发产品，也可以是共同开发市场。通信卫星制造商与运营商合作，其目的可以是了解前端、开发定制化产品，也可以是为运营商解决终端市场开拓、频率轨位资源、项目融资问题，还可以是与本地运营商合作，共同开拓国际市场。合作双方通过整合资源、优势互补，获取整体优势，实现合作价值。

最后是合作的手段灵活。合作企业之前可以针对某一特定项目、区域市场开展合作，也可建立长期战略伙伴关系，开展全面合作。具体方式主要包括签署企业间协议、组建合资公司和成立企业战略联盟等。

企业应针对自身具体情况，选择战略合作伙伴和项目合作伙伴，同时采用适当的合作手段，以最终实现合作目的。

3. 产品研发开放化

近年来，国外航天公司在产品研发环节采用的创新商业模式，使产品设计、研发过程呈现出开发化趋势。在卫星制造领域，主要体现在产品需求定义开放化、上下游参与度开放化、供应链管理开放化。

产品需求定义开放化，主要指在新产品开发阶段，制造商更倾向于根据市场要求对产品需求进行设计定义，并具备灵活的调整机制，而非“闭门造车”，根据定义好的产品找市场。20世纪90年代，以“企业为中心”的产品营销理论逐渐被“以顾客为中心”的理论替代，当前越来越多的航天公司采用面向顾客的产品开发过程，根据用户需求不断调整产品特性，甚至对整个产品开发流程进行重新定义。低轨互联网星座的开发是一个典型案例，企业若不跳出航天硬件供应商的传统思维模式，将很难在快速发展的新兴业务市场上分一杯羹。另外，多家卫星制造商不惜修改设计以适应猎鹰火箭的案例也体现出卫星产品定义的开发化趋势。

上下游参与度开放化，主要体现在单机部组件供应商、其他制造商、运营商、火箭供应商等产业链上下游企业的参与卫星产品开发程度日渐提高，产品开发不再是卫星制造商一家之事。NEOSAT平台采用“自下而上”的论证方式，从论证之初就邀请到众多部组件供应商共同参与，在分系统、部组件级和单机级逐级实现质量保证且价格最优，并且最大限度地促进了技术创新。全电推卫星平台Electra体现出极高的运营商参与程度，SES作为平台的总承制方，组织欧洲航天局（ESA）及OHB两家卫星制造商参与研制。

供应链管理开放化，主要体现在越来越多的卫星制造商打破区域性、本土性、大企业限制，采用充分竞争、全球采购、培植小企业的形式选取产品供应商，实现卫星产品的高质低价。德国OHB公司运用低成本思路通过竞价模式放弃本土供应商，选择美国推进系统供应商，以更低的报价获得了14颗伽利略卫星订单。NEOSAT平台鼓励创新型中小企业的广泛参与，避免一家或两家供应商垄断市场。

总而言之，国外卫星制造商通过打破思维定势、产品研发过程开放化，力争提供更具国际竞争力的产品。

4. 增值服务专业化

为了提升企业竞争力，获取市场份额，国外航天公司为客户提供越来越专业化的增值服务，形成对用户群体的有效吸引力。增值服务专业化也是企业活动向产业链下游延伸的一个体现。

仍以卫星制造商为例，在提供高质量低价格的卫星产品外，向用户提供基于卫星的增值服务、解决客户面临的问题越来越成为卫星制造商重要的商业竞争力。国外卫星制造商已经意识到增值服务的重要性，许多大型卫星制造商在价值链上都有纵向结合的下游，甚至专设卫星服务部门，具备能力向用户提供交付集成服务和打包解决方案，体现出专业化趋势。

卖方协助融资是较为传统的增值服务模式，随着市场发展也出现了多种新的形式。比较常规融资方式的有依托出口信贷机构，申请出口买方信贷、出口买方信贷、混合信贷以及配套的信贷保险。复杂一些的如成立融资租赁公司开展针对用户的融资租赁，实现用“融物”代替“融资”，从而在资金的使用上更加灵活。目前美、欧、日、俄等国的卫星制造商均与出口信贷机构建立了长期合作关系，提供融资服务的融资利率甚至低于中国政府提供的优惠出口买方信贷利率。一些制造商还具备提供融资租赁的能力。

频率轨位增值服务，在空间频率资源日益稀缺的现状下，呈现出更加重大的意义。主要合作模式包括频率轨位资源打包卫星出售、频率轨位资源换转发器、频率轨位资源作价入股、提供频率轨位技术支持和咨询服务等，核心是解决客户缺乏适用频率轨位的问题，坚定客户采购卫星的决心。俄罗斯等国通过频率轨位资源储备，在商业卫星市场上获利。目前国际上已经出现了专业的频率轨位资源运营公司。

二、启示与建议

1.不拘一格，加强与产业链上下游合作

鉴于国外航天公司商业模式已经出现了产业价值链一体化、合作方式灵活的趋势，我们也应该以一种开创性眼光重新思考与产业链上下游伙伴开展各种合作的可能性。

上游：研究全球采购模式，建立供应链分级管理体系

面对国际航天公司创新的供应链管理模式，如果现有模式较为单一，流水线式、批量式及货架式生产模式未建立，成本将难以大幅度下降；全球化采购模式未得到应用，上下游产业链发展不完备，资源配置方面停留在国内市场，国际先进优势及资源未充分利用，将制约国内航天单位市场化发展。

建议针对商业卫星开展全球采购模式研究，与上游供应商建立战略合作关系，构建多层级的供应链管理模式。根据分系统及单机产品的需求，按照“成本最低、系统最优、周期最短”的原则面向全球招标采购，建立多层级供应商，卫星项目办直接与一级供应商接洽，二、三级供应商由一级供应商自由发展和控制，让诸多供应商参与到项目研发的初级阶段，以便将部分成本和风险转嫁给供应商。同时，逐步开展二、三级供应商终生计划（Life of Program）,只要其有能力提供项目所期望的产品，可成为项目办单一供货来源，获得可靠且可预测的收益。通过建立全球产业链模式，不断加强对供应商的控制力度，最大程度上满足系统指标、成本控制及履约周期等项目需求。

高中化学传统教学模式下，部分教师简单认为学生的最终目标就是高考，教学过程中只需要根据教学大纲讲解化学实验原理、公式即可，确保学生可以获得好成绩，很少主动为学生讲解传统文化的内涵。这种情况并不利于高中化学教育中渗透传统文化元素，教师应该利用课余时间，努力提高自身化学素养，多浏览、研读一些关于中国传统文化的资料，筛选出资料中可以帮助学生学习化学的资源，在课堂上将这部分知识渗透给学生，提高自己教学能力，同时还可以让学生多了解一些课外知识。具体来说，教师可以在课堂导入阶段利用一些成语故事或图片等方式，实现化学知识与中国传统文化元素的融合。

☆ 多层级供应链模式

中游：建立长效协调机制，与运载制造商共同定义产品

2014年，中方应标亚洲运营商卫星项目。该项目采用全电推平台进行投标，各项载荷性能指标满足用户要求，但由于当时全电推平台和运载接口采用分体式整流罩方案，卫星受重量限制，无法实现一箭双星发射低成本，用户认为方案成本不具竞争性。此外在中东某运营商、俄罗斯某运营商卫星等投标的项目中，卫星也受到运载能力的限制，导致卫星寿命离用户要求有一定距离。

上述案例说明我们已经认识到与运载制造商共同定义产品的重要性，但具体执行与市场需求之前仍存在较大差距。建议应在统一指导下，航天器与运载研制单位建立长效协调机制，促进产品市场化进程。同时，放开国内卫星匹配国内运载的政策限制，开展与国际运载制造商的接口匹配性研究，提升中国卫星产品的国际竞争力。

下游：借本土运营商之力，合作开拓国际市场

当前国际卫星市场，卫星运营商与卫星运营商强强联手、整合资源的案例愈来愈多，运营商为增强业务灵活性，倾向于与合作伙伴分担卫星容量、共同运营。通过与目标用户共同承担卫星成本、共享星上转发器资源的模式，吸引国外运营商与中国航天开展合作。

中国航天是一个利益整体，未来我们应充分利用集团优势，加强与本土运营商的合作模式研究。将与本土运营商合作作为产业链向下游延伸的切入点，同时促进本土运营商业务全球化发展，实现双赢合作。

2.业精于专，促进增值服务专业化发展

（1）融资服务

针对政府市场市场项目，具备国家主权担保信用贷款申请能力。与国家开发银行、中国进出口银行、中国出口信用保险公司建立长期合作关系，利用两行提供的两优贷款资源（优惠出口买方信贷、优惠贷款），根据国家外交政策进行市场推广。优惠出口买方信贷（优买）是指为推动与重点国家和地区的经贸合作，采用出口买方信贷形式对外提供的有中国进出口银行或国家开发银行承办的特定贷款。优惠贷款（优贷）是指中国政府指定中国进出口银行向发展中国际政府提供的具有援助性质的中长期低息贷款。近期应充分配合国家“一带一路”战略，利用配套优惠政策，开展与政策辐射国家的合作。

研究成立融资租赁公司可行性。将商业卫星资产销售给租赁公司，再由租赁公司租给用户使用。与银行等金融机构建立密切合作关系，通过杠杆融资租赁方式，分担融资租赁公司资本压力、转移项目风险。

（2）频率轨位增值服务

经过多年来不断向国际电联申报涉及多个轨位的网络资料，我国目前具备一定的频率轨位资源储备基础，但是在如何灵活有效地运作现有资源、促进卫星项目出口、实现资源市场价值方面仍然缺乏经验。

后续可考虑明确频率轨位咨询公司的定位，业务相对独立，研究专业频率轨位资源运营公司的业务模式，开展频率轨位资源专业化运作，力争最大程度发挥储备资源的价值。

（3）终端用户市场开拓服务

在我国前期出口的通信卫星项目中，一些发展中国家用户因缺乏卫星运营经验，导致卫星使用情况不够理想，未能形成经济效益，不易于后续项目在该区域推进。针对发展中国家新兴市场客户群体不稳定问题，我们可利用国内卫星项目运营经验，帮助卫星运营商开拓终端市场用户，以卫星的充分利用和良好效益对周边地区形成辐射效应，带动卫星出口。

三、结束语

成功的商业模式创新能改变整个行业的竞争规则，打破既有格局，创造巨大价值。我们应通过对国外航天公司商业模式创新的研究和思考，探索走一条具有中国航天特色的商业模式创新之路，从而在国际化道路上取得竞争优势，实现由“产品制造商”向“综合服务提供商”目标的转变。

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[9]www.spacenews.com

印度尼西亚Sinabung火山爆发卫星融合影像图

该图为印度尼西亚苏门答腊岛北部的Sinabung火山爆发卫星融合影像图，拍摄于2015年6月29日，分辨率为0.5m。6月25日，Sinabung火山爆发，造成上万居民背井离乡。

空客防务与空间-地理信息 供图