工程项目全面预算管理工作研究

付翠丽

【摘 要】全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经營活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理作为一种内部管理控制手段已经在工商企业领域内得到广泛推广，建筑行业受其自身条件限制，如单件性、形式多样、施工技术复杂等，推广较晚，同时执行步骤、重点与措施等也略有不同，将全面预算管理理念运用于施工管理，是施工企业做大做强的重要工具。

【关键词】工程项目；全面预算；管理工作

前言

近年来，随着全面预算管理在企业的应用和推广，预算管理的理念和方法已被绝大多数企业所认同和接受，而作为全面预算管理在施工企业应用的工程项目预算管理，仍处于起步和探索阶段。目前，国内大多数施工企业还未能将预算管理这一管理工具应用于项目管理，无法发挥预算在项目管理中的控制、约束以及激励作用。

一、企业推行全面预算管理的目的和意义

1、随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），并进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

2、预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。

3、预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期（年终）奖惩的标准，激励和约束制度的核心。

二、工程施工项目全面预算管理的依据

1、工作结构分解（WBS）

项目管理人员和预算人员按照项目工作内在的逻辑关系将整个项目逐级分解为基本任务，并用图的形式表现出来就是工作结构分解。通过工作结构分解将项目层层细分到最基本的工作单元，也使项目预算层层分解到最基本的单元，体现了全面预算管理全方位的特点。

2、责任分配矩阵

责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具。通过责任分配矩阵，将项目的每个具体任务落实到相应的工作人员身上。项目责任分配矩阵的形成，同时也是全面预算管理伍网络的形成。通过责任分配矩阵，全面预算管理的控制指标能够落实到具体人员，充分体现了全面预算管理全员的特点。

3、项目关键路线和里程碑系统

按照网络计划技术确定的项目关键路线对项目的各里程碑事件和竣工时间作出最接近实际的预测，同时直观地表现出所有项目工作的顺序和相互之间的依赖关系，使项目管理人员能够均衡地分配项目资源，是实现预算科学性和准确性的基础。项目里程碑系统实际上就是根据项目的具体情况确定的重大而关键的工作序列，每一个里程碑代表了一个关键事件，以里程碑事件为节点对预算执行情况进行考评，体现了全面预算管理的全过程特点，同时也是进一步优化或调整预算的基础。

4、工程施工项目的风险分析和控制

工程施工项目的全面预算管理是建立在对未来的预测和判断基础之上的。尽管对工程施工项目的预测不乏合理性和科学性，但毕竟不等于现实，因此在进行全面预算管理时必须考虑各种不确定性，进行风险分析，并考虑一定的额外费用。在项目施工过程中，及时根据风险事件的出现对预算进行调整，也体现了全面预算管理的事先控制、事中控制、及时调整的原则。

三、工程施工项目全面预算管理的核心是成本

在目前普遍实行的工程施工项目招投标体制下，工程施工企业一旦中标，收入就相对确定了，获得经济效益的关键主要在成本控制，所以成本就是工程施工项目全面预算管理的核心。以成本为核心的全面预算管理是以成本预算为起点，以成本控制为主轴，以实际发生的成本为主要考评指标，其责任主体是项目经理和各作业环节责任人。首先在明确项目进度、质量目标的前提下，结合项目组织的潜力和预期利润对施工成本进行分类整理，提出成本计划和成本考核指标，进而按照工作结构分解和责任分配矩阵将之分解到各子系统和个人。其次在项目实施的过程中按关键线路和里程碑系统进行核算和监控，跟踪成本指标。在每一个里程碑事件完成时，都要对已完成作业的成本指标进行考评。一旦发现差异，就要进行分析研究，并对未来工作的预算作出调整，以确保成本控制在总预算费用内。最后以各阶段预算完成情况为考评的依据对项目经理和各环节责任人进行奖惩。

四、工程施工项目实行全面预算管理需注意的问题

1、预算编制宜采取自上而下的办法

一般认为，全面预算管理宜采取自上而下和自下而上相结合的方式，并以此作为全面预算管理全员参与的一种手段。但就工程施工项目，由于项目管理人员在预算编制之前，已进行了工作结构分解、责任分配、进度计划、资源均衡配置、风险分析等一系列工作，预算编制的科学性和精确性存相当程度上得到了保证，因此应主要采用自上而下的预算编制方法，以提高管理效率。全员参与更多地体现于人人有指标、人人有责任。

2、全面预算管理应强调刚性

所谓刚性，是指制度框架下的硬约束，是保证全面预算管理严肃性和权威性的重要保障。项目管理人员就要围绕成本管理这一主题，严格执行预算政策，监督预算执行情况，适时采取必要的制约手段，落实责任，确保预算得到有效执行。

3、全面预算管理应做到责权利的对等

工程施工项目的全面管理明确了项目每一项工作的具体内容、责任人和所需要的资源。項目管理人员和预算管理人员应在制度和责任体制下适度放权，以提高员工积极性和责任性。同时存工作任务完成后，应做到“严考核、硬兑现”，取信于员工。从而形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动员工的工作积极性和创造性。

4、项目经理要高度重视自己在全面预算管理中的作用

项目经理是工程施工项目组织的灵魂，对全面预算管理的成功负有最为重要的责任。首先，项目经理要充分认识并高度重视全面预算管理对项目成功的重要意义，学习掌握相关业务知识，这一点对于从技术岗位和生产管理岗位选拔出来的项目经理尤其重要。第二，项目经理也要充分认识到全面预算管理是项目子系统之间的交流和合作，从工程施工项目整体运行的角度出发，协调好各方关系，明确各项目子系统存仝面预算管理中的责任，避免因职责不清或相互推诿造成预算执行不到位。第三，项目经理要注意维护预算的严肃性和权威性，避免随意决策，同时要有能力排除外来的干扰，保证全面预算管理的顺利实施。

结束语

总之，全面预算管理是工程建设单位围绕全面预算而展开的一系列管理活动，它通过预算的编制、执行、调整、监控、考评和奖惩来优化资源配置，改善物流和资金流，最终提高工程建设质量。推行全面预算管理，是发达国家工程建设项目管理的普遍做法，也是其成功经验。认真研究并积极借鉴这一管理方法，是我们在新形势下的必然选择。

参考文献：

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