央企理应打造最强内控

郑磊

央企虽然出了海，但在海外的规模要比国内小很多，而且国际化经营管理人员不足。其实不仅存在内控缺位问题，经营管理一线也非常薄弱，因此出现了大面积长时间的亏损，成为企业整体管理中最薄弱的一个环节

大型企业难免在经营运作上出现问题，无论内部还是外部，系统大了，零部件多了，相互关系复杂了，必然会出现很多防不胜防的漏洞。这类问题不仅国有企业存在，私营企业也是存在的，关键区别在于程度不同。

中国企业走出去，目前是以国有企业为主，因为这些企业有政策支持，经济上也很有实力，是走出去的第一梯队。随着中国民营经济的壮大，大中型民营企业加快了向海外拓展的步伐。所以，企业内控，特别是如何做好对海外投资企业的内控，就是所有走出去的企业共同面对的一个问题。

央企海外腐败，凸显公司治理存在的问题，这是大的方面，因为光有董事会、股东会、监事会这样的上层建筑，其实还是无法控制企业内部的混乱和腐败。央企的腐败并不是只限于海外，在国内也是如此。只是由于海外更加天高皇帝远，问题更突出罢了。解决这个问题的关键在于健全和有效实施内部控制系统。

很多企业也设置了内审部门，但是多半起不到内部控制的作用。因为内审是一个笼统的概念和职能，内部审计有些企业理解为对财务活动进行审计，有些企业认为是审查企业活动是否符合相关规章制度或法律法规。并没有一个完备的理解和执行系统，因此要么流于形式，要么挂一漏万。

从内部控制的目标来看，应该同时兼顾财务报告可靠性的控制、实现经营活动效率和效果的控制，和遵循相关法规的控制。在这三种控制中，第一个是基础，对经营活动效率和效果控制是主导，对遵循法律法规和制度的控制是保证。如果能做到这三点，就会取得较理想的控制效果。一些欧美大型跨国公司在这方面做得较为完善，其内部控制划分较细，比如有专门的财务审计部门和合规部门。至于经营活动的效率和效果，可以交由会计部提供成本会计、管理会计和财务分析信息，有专门的战略策划和管理部门负责监督和调整。这样的内控架构其实在国内一些纪律和安全性要求较高的行业里也是存在的，例如银行企业和核电企业。

内部控制部门的设置和人员配备，以及其履行职责的过程，对企业而言是一种成本。但对大型企业来说，这种成本的益处多于缺陷。比如一些制药企业，有专门的部门负责处理内部员工举报和投诉，尽管大多数经过调查，不一定成立，但这种制度本身就是一种威慑，不仅能够发现个人存在的问题，而且可以不断强化和完善内部控制系统。当然，内部控制有程度和阶段性问题，毕竟这些资源配置是防守型的，不能直接产生经济效益。如果企业的管理范围和规模都还不大，则内部控制系统也应该较小，以免成为企业经营发展的绊脚石。

央企只有百多家，未来的目标是经过重组整合后变成几十家，它们都将是巨无霸企业，经营的是全国人民的资产和财富。从这个角度上看，央企应该建立最完善的内部控制系统应该是没有疑问的。但仅仅有了这些机构，也还是不一定能解决问题。外部控制也很重要，即通过外部监督，能够让内部控制发挥其应有的效力。国有企业最大的问题是关系复杂，人浮于事，效率低下，因此也可能出现机构很全，但无人敢管，惩罚激励无法落实到位。这和国有产权的所有者缺位有本质的联系。为什么私营企业就会坚持管到底呢？这是来自所有者的压力，内部控制人员的职责就是挑毛病、找问题，督促改善，这就是从根本上维护了所有者的利益。当然，在内控和一线人员之间，也会存在折衷平衡，以期达到最大限度提高企业生产力，以及最大限度保障所有者的权益不受损。央企虽然出了海，但在海外的规模要比国内小很多，而且国际化经营管理人员不足，其实不仅存在内控缺位问题，经营管理一线也非常薄弱，因此出现了大面积长时间的亏损，成为企业整体管理中最薄弱的一个环节。

央企出海，可能从各方面都没有做好准备。今年推进的央企整合引发了较多争议，有人直斥这是体制上的倒退。从表面上看，经过整合，央企的体量更巨大了，虽然可以减少同行间的恶性竞争，但是管理难度也更大了。我理解这种整合只是央企改革的第一步，即集中力量做大，之后还会有第二步，即与民营资本相结合，所有权比例有可能接近各一半，通过民营产权制度优势，把这些企业进一步做强。组成一个出海的无敌舰队，作为“一带一路”战略实现的主导力量。如果做不到这一点，再大的体量其实也不堪一击，这显然不是本届政府期望的事情。