网点服务质量的刚性管理和柔性艺术

【摘要】银行业作为金融服务行业，网点服务是银行为客户提供面对面服务的触角，直接决定了客户的满意度和口碑，成为银行提升品牌形象的关键环节。本文以广东省农村合作金融机构为例，探讨如何一方面加强刚性管理，一方面构建柔性的管理文化，刚柔并济地提升网点服务质量。

【关键词】银行 网点 服务管理

银行业作为金融服务行业，网点服务是银行为客户提供面对面服务的触角，直接决定了客户的满意度和口碑，成为银行提升品牌形象的关键环节。农村中小金融机构物理网点多、辐射范围广，基层营业网点是服务客户的主渠道，集中反映了机构的产品、业务及中后台运营能力。基层网点服务质量对留住客户，促进储蓄存款的增长有直接作用。因此，提升基层网点的服务质量是一项具有战略意义的工作。

笔者对广东省农合机构电话客服中心2014年度投诉报告进行分析，发现广东农合机构基层网点服务主要存在以下问题：一是部分员工服务意识淡薄，“卖方市场”思想严重，服务态度差，缺乏与客户沟通的耐心；二是员工业务知识和内部流程不熟悉，对客户提出的服务疑问解答不到位，影响了客户的服务体验；三是员工临柜业务技能不熟练，业务办理效率低，延长了客户的等候时间；四是员工服务客户过程中用语不规范，影响了与客户的交流与沟通；五是员工的知识单一且缺乏创新，为客户提供个性化、高附加值服务的能力较弱。

大型商业银行在提升网点服务质量上实践颇多，建行较早地引入了六西格玛质量管理来推进网点转型，招商银行一直致力于培育全员服务的企业文化。针对目前农村中小金融机构的现状，要提升网点服务质量，笔者认为应刚柔并济，一手抓刚性管理，明确职责、完善流程、强化监测、做好激励；一手抓柔性艺术，着力培育服务文化，促进全体员工变在考核压力下被动做好服务为主动自觉服务好客户。

刚性管理体现的是服务质量管理体系的构建。农村中小金融机构首先在总行（联社）层面必须有一个明确的网点服务管理归口部门。据调查，广东省72.2%的农合机构没有统一的网点服务归口管理部门，其职能散落于办公室、人事、会计、业务及工会等部门{1}，极易产生管理真空，不利于服务质量提升。其次要以制度形式明确岗位职责。网点本身的职能设计应结合网点的定位（如旗舰店、销售型、社区服务型），明确网点管理层、柜员、会计主管、大堂经理和条线业务人员（包含理财经理、顾问、个贷业务人员）在服务、销售及管理方面的职责，并以制度文件、操作手册的形式来传导。特别是要重视大堂经理在网点日常管理中引导分流客户、提供指导咨询、维护网点正常运营以及识别推荐客户的作用，具备条件的网点应配备一名大堂经理。规模在6～8人的小型网点可以由网点负责人兼任大堂经理的角色。据调查，广东省农合机构仅35.26%的网点配备了大堂经理（含业务引导员）{2}。三是要明确服务规范。目前广东省大部分机构服务规范过于简单，未成体系，存在涵盖内容不全，标准化不强，可操作性不高的情况。完善的服务规范体系应涵盖服务网点的分区布局、设施配置标准，服务人员着装及服务行为、用语规范，针对特殊人群的服务规范，服务质量的考核及监测，客户投诉处理，营业网点突发事件管理等方面，精细化管理程度高的机构还应制定相关岗位的操作手册。四是优化业务流程。可以画出客户进入网点到服务结束离开的流程图，并梳理出不同业务类型的服务步骤，结合对客户关心的主要服务因素的调查，调整优化，减少不必要的环节，改串行流程为并行流程，并对业务系统进行同步优化，提升服务效率。同时，改善关键环节的客户体验，如电子媒介的预约服务、客户信息填写的简化等。最后，提升服务质量监督激励机制必不可少。监测服务质量可以通过网点管理人员巡查、监控录像或远程监控的定期抽查、交叉检查以及外聘神秘人调查等形式，但要确保适度的频率。目前广东省农合机构仅有29家机构建立了网点客户服务管理监测体系，占29.8%。{3}此外，监测的结果应挂钩网点各岗位人员的绩效考核，柜员和大堂经理的考核应以服务权重为主，考核应以正向激励为主。

柔性艺术主要是服务文化的构建。根据先进商业银行服务质量管理经验，高强度的服务质量监测手段和处罚措施在初期效果较为明显，但经过一段时间后，对服务人员服务质量的提升效果会递减，甚至一些服务人员会对高频率的监测和处罚措施产生逆反心理。这时，特别需要服务文化这种柔性管理的融入。农村中小金融机构的优秀服务文化表现为“为民”的普惠金融，表现为“手握手的承诺，心贴心的服务”。这些都是值得我们农信人继承和发扬的。好的服务文化能对服务人员起到软约束和正向激励，服务人员会因为质量差的服务行为而感到来自内部人的舆论压力，也会因为优质、贴心的服务得到内部人员、客户甚至公众的肯定，产生较大的自豪感。农村中小金融机构要建立有效的服务文化，可以从以下方面入手：一是管理人员的重视和示范效应。工行杨凯生行长曾说：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”{4}高级管理人员对服务的重视和身体力行能对一个机构产生示范效应，网点负责人的重视和有效的执行能对一个网点产生正向引导。二是激励机制的文化传导。激励要实现对优质服务的价值肯定，这包括通过纳入绩效考核形成的物质激励，也包括评定“服务明星”、“农信天使”以及“挎包经理”类的精神激励。

注释

{1}{2}{3}数据来源于广东省农村信用社联合社内部资料。

{4}参见岳芳.《对转型期国有商业银行服务文化建设的思考》.财政金融，2009年第2期。

参考文献

[1]赖永平.提高商业银行基层网点服务质量与效率的思考.[J]青海金融.2008.（9）.

[2]岳芳.对转型期国有商业银行服务文化建设的思考[J].财政金融2009.（2）.

[3]赵振华.商业银行基础网点经营管理[M].机械工业出販社，2009.

[4]李娟.长沙邮政储蓄银行网点服务管理模式的设计[D].中南大学.2011.

[5]]刘飞.如何提升银行营业网点服务水平.[J]时代金融2013.（1）.

作者简介：漆可悦，女，汉族，籍贯四川，供职于广东省农村信用社联合社，经理，经济师职称，硕士学位，研究方向：工商管理。