本期摘要

前瞻思维 你的点击率变成了多少钱 戴维·道汉（David doowhan）

如今，营销人员在网络渠道投入了大量真金白银，这就势必要为营销活动找到合适的受众，否则会造成巨大的浪费。传统的营销漏斗——树立品牌、寻找潜在客户、完成交易——在网上依然适用。一次成功的营销活动必须符合漏斗各阶段的目标。

漏斗底部：客户转化转化活动的宗旨是利用现有的客户需求，将其转化为实际交易。如何才能在网上发现当前的客户需求并瞄准目标用户？答案是行为数据。顾客每天都会通过搜索活动和网页浏览行为透露自己的当前意向。数据分析公司和媒体采购平台可以帮助你分析相关数据，找到合适的广告投放位置和时间。

漏斗中段：寻找潜在客户寻找潜在客户活动的宗旨是对符合条件的消费者进行产品教育，激发他们的需求。行为线索有助于发现已经在市场内的消费者，但要发现潜在客户，你还需要看看他们是谁（即他们的个人信息）。

漏斗顶部：品牌营销品牌营销活动的目的是在目标市场中提升消费者对于你们产品和服务的知晓度。对于某些品牌而言，基本人口信息就足以准确界定目标人群。然而，对另一些品牌而言，终身客户的价值因人而异。此时如果仅仅依靠基本人口信息将可能造成巨大误差和浪费。采用预测模型这种定向技术可以大幅提高营销的精准性。

专栏 慈济领导力正当行 杨壮

2014年10月底，我受邀前往台湾参加第三届慈济论坛。连续数日的学习、讨论和参观让我看到慈济领导力实践在价值观、专业主义精神、品格素质三个维度都表现出惊人的业绩。

首先，慈济是一个“以使命为基础”的非营利组织，慈悲为怀，济世为志。这种行为的内在推动力来源于证严上人所强调的“感恩、尊重、爱”的基本信念。

其次，慈济是一个有专业主义精神的高效组织，它从事“四大志业、八大法印”，全世界200多万志工在重大自然灾难面前“走在最前，做到最后”。

第三，慈济重视品格、品行、品德、品质，为此证严法师为志工制定了“慈济十戒”，要求志工必须严格管理自己，培养良好的品行。

2015年我们将开启一个激动人心的时代，同样也将开启一个阵痛与选择的时代，互联网大数据将颠覆更多传统行业，带来职业上的压力、定位上的踌躇、心灵上的困惑，而这一切将让管理决策变得更为复杂、多元、不确定。在这点上，台湾慈济为我们提供了很好的应对挑战的案例。

专栏 领导人需要4D战略思维 林光明

在中国经济已经逐步发展到重质量超过重速度的今天，很多企业的中高层领导人缺乏战略思维的毛病开始暴露无遗。所谓战略思维，是指领导人准确认识组织、行业的发展变化规律，具有前瞻性，并准确把握机会的能力。它包括四个维度：高度、宽度、深度和时间维度。

战略思维的高度就是把握规律的前瞻能力。跨国公司的职业经理人普遍认为战略思维很虚无，不切实际。他们看重各种战略分析的技术。民营企业的企业家则感觉战略思维“不接地气”，对企业长期发展缺乏前瞻性眼光。国企高层领导虽对企业发展很有见地，但囿于体制、身份等因素，难以施展抱负。

战略思维的宽度是指综合思考问题的能力。在战略思维的宽度上，问题主要有两大类：一类是过度乐观型；另一类是过度悲观型，过度夸大内部的各种限制。

战略思维的深度是指对行业发展的洞见。民营企业由于既没有国企的资源实力，又没有跨国公司的全球性资源，反而催生了一批具有战略思考深度的企业家。

战略思维的时间维度表现在对企业过去和未来的准确把握。要定位企业的战略，就需要从企业的历史沿袭、独特优势、所处环境着眼，抓住“自己能做好，别人难做好”的企业定位，并站在长远的视角，明确未来的方向。

专栏 企业家，莫为修心性而丢了禀性 李志宏

近年，糕点品牌“春瑞祥”（化名）的第四代掌门人方总为了弘扬祖业，也为了追求更高的境界，开始了修行之旅。求圣成贤的理想改变了方总，他每天读书学习，勤于自我反省，凡事追求心态平和……如此下来已近两年，直至今年中秋节的销售旺季，因为被举报违反食品操作规范，企业差点被查封停产。

现实中有许多方总这样的企业家，这些老大们通过修行，心性貌似提升了，可企业家的禀性却不见了，各种经营问题也就接踵而至。

所以在选择修行时，企业家不能丢掉禀性，否则就不再符合“企业家”这个称谓了。那么企业家禀性有哪些呢？在我看来有四点：一、保持好奇，敢于探险。二、始终保持一颗“斗魂”。三、不磨叽，说干就干。四、把自己当成企业头号人才。

“春瑞祥”的方总意识到跑偏后，很快回到企业现场，回到员工中间，他现在有了时时事事觉察的功夫，如果能保持企业家的天赋禀性，“春瑞祥”一定能发展下去。

新商业 科通芯城：B2B也玩社群营销 江涛

科通芯城是中国第一家IC元器件自营电商，从成立到在香港上市，只用了3年多的时间。一些媒体称，这个企业“用微信做到了100亿”。对此，有人拍案叫绝，也有人质疑：有那么玄吗？其实，很多人把科通芯城简单化了，它在营销上的成功，并不仅仅是因为用好了公众号。科通芯城的公众号和我们通常意义上的公众号，有着本质的区别。那么，在营销上，科通芯城的逻辑是什么？它都进行了哪些探索？可以给B2B企业带来哪些启示？

抛弃流量思维在电商领域，最常见的做法就是“导流”。通过在线上打广告、购买搜索关键词等方式，吸引潜在客户到网站浏览，进而产生购买。但是，科通芯城认为这种做法已经过时了。虽然做的是B2B，但不能把企业当作单独的个体。企业的背后还是人。任何企业都是由几个人或一批人在做决策。如果能影响这些人，并让这些人形成社区，就有可能做成生意。对于中小企业而言，对IC元器件有话语权的就是三类人：技术人员和工程师、采购经理以及管理者，特别是技术人员和工程师。因此，应该把他们作为主要的营销对象。最终，科通芯城决定，不花一分钱做广告，而是在社交媒体上做营销。在B2B领域，利用社交媒体做营销的企业少之又少。科通芯城只能自己去摸索，他们做了很多尝试，例如开微博、建立社区、开博客，等等。而和微信的合作，终于让其迎来了一个爆发点。

用微信连接客户2013年1月，科通芯城推出了微信移动应用“芯云”。最初，它的角色更像是一个客服。因为很受客户欢迎，科通芯城便让它的“能力”越来越强。最终，客户在芯云上可以完成整个采购流程，而不用登录PC。因为提高了客户的采购效率，还大大降低了使用者的门槛，芯云很快就得到了推广。

随着芯云用户的增多，科通芯城按照行业和职能的维度，把用户分成了很多群组，每个群组都有专门的营销人员负责。之后，针对客户的个性化需求，提供不同的内容，从而进行精准营销，并增加客户黏性。发布的内容主要分为两类：一是产品和解决方案。根据客户的开发目标，他们可以为客户推荐量身定制的产品和解决方案；二是科技和产品的发展趋势。例如，iPhone 6刚出来，科通芯城就告诉做手机的客户，iPhone 6都用了哪些产品和方案，而且，不同客户收到的内容也不同。此外，在同一个群组，成员还可以互相交流，从而形成一个专业性的社群。

像B2C企业一样做品牌有人认为，B2B企业不需要做品牌，“酒香不怕巷子深”，只要产品好，市场自然就有了。有人认为B2B是个小众市场，只要在专业范围内做宣传就够了。但是，科通芯城认为，“在互联网时代，B2B企业也要像互联网企业一样做品牌，像B2C企业一样做品牌”。通过推出硬件孵化器、举办硬件创业大赛、智能硬件展等方式，科通芯城在电子制造业和互联网行业拥有了广泛的知名度，从而极大地降低了获取新客户的成本。

在移动互联网时代，企业可以和客户建立连接。这让B2B的玩法有了质的改变。摆脱流量思维、做精准营销、像B2C企业一样做品牌。科通芯城的做法，让我们耳目一新。那么，你计划做出什么样的改变？

新商业 千元玫瑰卖给谁 采访者：葛伟炜

通常，我们会_根据一家企业的行业地位、规模，赢种眭、增长性，创新能力、品牌影响力等来评判其是否成功，而要从这些标准来看，大部分互联网新锐企业距离成功还差一大截。用句时髦的话就是：它们都还只是“在路上”。但是这并不影响我们向这些“在路上”的企业学习。前不久，本刊高级编辑葛伟炜与新加坡国立大学商学院市场营销与商业模式兼职教授周宏骐一同对新锐企业之一——rosconly（诺誓）创始人蒲易进行了专访。

roseonly定位在中国高端玫瑰第一品牌，选用顶级的玫瑰、顶级的设计，客单价通常都是上千元。roseonly的目标消费群是认同“信者得爱，爱是唯一”这一理念，处于金字塔塔尖的那群人，通常都是年轻精英，富有并对生活品质有一定的追求。实际上，掏钱买roseonly产品的大部分是男性，而使用者百分之七八十都是女性，她们是roseonly真正的粉丝。为了满足她们日常赠花需求，同时也为了提高用户的重复购买率，roseonly又推出了子品牌——love roseonly（爱诺誓）。

目前，roseon|y的网上销售占到了全部销售的90%，专卖店仅占10%。在谈到020方面的经验时，蒲易认为，主要是抓住了口碑传播的关键。roseonly尽量将鲜花递送到女生的办公室，这在无形中能为品牌创造巨大的口碑传播效应。因为首先，玫瑰花送到办公室一定会引发其他女生的尖叫，进而她们通常会与玫瑰拍照合影，然后将照片通过微博、微信发送出去，并且还不忘@自己的男友或老公以及rosoonly的官方微信、微博账号。其次，有rosonly的品牌理念作支撑，在一定程度上满足了女生的炫耀情结，并且这种炫耀远比送她任何奢侈品来得更强大，因为那束玫瑰意味着有一个男人非常爱她！

周宏骐教授认为，roseonly完美实践了营销3.0移动互联网时代的营销方法论。

首先，蒲易深刻理解了社会普遍存在的痛点——对婚姻失去信心，进而找到了“向反人类宣战”的个性化市场。roseonly的品牌主张被定义为一生只送一人，送的不仅是玫瑰，更是“爱是唯一”的承诺——这个品牌理念直击痛点，通过打造性感商品——厄瓜多尔玫瑰，创造了触动人心的价值。

其次，通过微信、微博这些新媒体，将品牌故事与理念等内容所传递的价值让尽可能多的消费者感受到，从而产生认同感营销传播，一传十，十传百，进而发生用户核裂变。

最后，高端鲜花虽能吸眼球、引流量、逼销售，但毕竟成本高、利润低，属于流量商品。蒲易坦言，roseoaly的玫瑰毛利并不高。而这个细分市场针对的是很小众的那部分消费者，所以蒲易又引入了珠宝饰品，希望通过铁杆粉丝的购买，将珠宝饰品转变为赢利商品。

据蒲易介绍，roseonly2013年销售额“几千万”，2014年应有“小几个亿”，90%销售来自线上，核心用户是80、90后。这一点很特殊，因为roseonly的实践打破了过去网络销售“得屌丝者得天下”的普遍规律，主攻高端细分市场，在线上也能实现“得高富帅、白富美者得天下”。只是，周宏骐认为还是要等有了更多数据，分析了真正的消费人群结构后才能判断，这中间究竟有多少比例是“屌丝人群”装逼式的一次性购买。

商评案例 交班不交权，二代怎么办 吕峰 刘博

从家庭作坊到今天已具现代生产制造特征，产值过一亿的嘉宝光电科技有限公司是老俞的毕生心血。辛苦半生，年近花甲的他意识到自己该退位让贤。于是，2014年初，老俞在公司全员大会上正式宣布退休，成为公司的董事长，刚过而立之年的小俞成为公司的总经理。

外人看来，一个民营企业的交接班算是正式完成了，可现实的运转与实际的期望从来就不一致。没多久，老俞与小俞就开始频频冲突，为此公司专门请来了资深的咨询顾问朱泾替他们诊脉。

负责质检的张简在这段新老交替的日子里非常苦恼。他向朱泾抱怨道：“小俞总接手后告诉我们只要是不能达到他规定的标准，即使可以满足客户的要求，也要作为残次品处理。工人们经常拿不到奖金，很多人都跑到老俞总那里去投诉，我夹在中间憋屈得很！”

小俞的高标准显然遇到了已经形成习惯的生产系统的阻力，虽然小俞总的地位毋庸置疑，但是不能够完成任务的员工们正在试图通过老俞进行反击。朱泾向他阐明这一点的时候，小俞对于老俞所担忧的员工不稳定的情况倒并不很在意。

朱泾认为俞家父子二人除了在质量标准和员工心理上意见相左之外，其实更重要的分歧集中在扩大经营的成本控制方面。老俞在管理行为方面就表现为以控制成本为主，始终期望能通过压缩支出来获取利润。而小俞希望在嘉宝的能力范围内，选择部分项目进行投入，借此可以捆绑一些资源，加大将来更多获利的可能。

更要命的是，老少俞总关于质量与财务的冲突还只是技术层面的矛盾，管理方式上的冲突则上升到了价值观层面。凡是涉及工作冲突、岗位责任甚至薪酬等方面，老俞都不断地采用一种富有中国意味的微妙平衡方式，希望使员工安心效命。老俞一直相信人情的作用要远远大于制度！他认为嘉宝现有的管理体系已经顺畅有效运转多年，小俞接手后只需要局部微调就行了。

可接触过专业管理培训课程的小俞根本不这么想，他准备将老俞最看重的人情管理彻底打破！对他父亲的大家长式管理方式在嘉宝颇得人心这一现实，他有些嗤之以鼻，“一个现代化的组织怎么能基于人情呢？”这句话一直挂在他的嘴边。

这一切导致嘉宝公司出现了更糟的状况，员工们分明能够感受到，老俞像是看不见的巨手依然在强有力地控制着嘉宝。很多时候，小俞做出决定后，下面的人仍然会去询问老俞，当老少俞总意见不一的时候，员工就会左右为难，工作根本不能正常进行。这种管理状态使员工受到了极大困扰，现在的嘉宝已经开始出现派系。

经过慎重全面的调研，在嘉宝公司的大会议室里，朱泾彻底摊开了一切，让老少俞总直面分歧和矛盾。摆在父子俩面前的选择其实并不多。老俞要么彻底退休并给予小俞充分的信任，让他能够在嘉宝展开全新的管理经营模式；要么再亲力亲为两年，依旧以小俞为副手，公司管理按照原来的规矩继续进行；要么选任一名职业经理人担任公司总经理。而小俞或者坚持自己的观点，毫不让步；或者因循父亲以前的做法，要么就离开公司，自己奋力折腾一番。

老俞父子俩和嘉宝公司到底该何去何从？

请看四位专家及五位网友的点评。

专题 企业家退出为啥这么难 程兆谦

有的企业家对自身和企业成长有清醒的认识，会提前计划，科学管理自己的退出过程，比如王石。有的企业家因为生病、自杀、判刑等意外情况被迫退出，让企业猝不及防，比如彭作义、褚时健等。还有的企业家极为强势，退出过程漫长艰难，让企业深受其害，比如亨利-福特。

显然，相较后两种，第一种模式可以让企业规避“成败系于一身”的风险，及时补充创新活力，对企业家本人也是一种保护。那么，如何才能达到这种状态？企业家该何时选择退出？又该在哪些方面做好准备？作者通过研究认为，企业家退出是一个牵涉到组织、人际与个体三个层次的复杂过程，企业家需要有计划、渐进地、系统地管理其退出过程。

何谓退出退出涉及企业家从企业中淡出、减少参与和控制、降低影响力、放弃成员资格等一系列变化，是一个多层次、多维度的过程。它包括了职位退出、影响力退出和心理退出三个维度。心理退出是影响力退出的前提条件。唯有在心理上过了那道坎儿，企业家才会心甘情愿地推动影响力退出以及职位退出，也唯有影响力退出，接班人才可能真正施展手脚，成为“名实相副”的领导者，按照自己的想法管理企业，注入属于自己的特色，将企业带入新的发展阶段。

何时退出我们很难明确一个固定的年龄或任职年限，来说明企业家应该何时退出。但是，可以肯定的是，企业家退出是一个过程。根据两代企业家（创业者和接班人）与企业沿着生命周期的互动关系，可以将企业家的退出过程划分为三个阶段。首先是准备阶段。在这一阶段，企业家需要有意识地想象自己离开后企业的状况，并在组织上做好准备，比如建立后备人才梯队，完善管理系统。他还应选择恰当的时机让周围人对他的离开形成一个预期。准备期最好在企业处于快速成长时期、未到达顶点之前就开始。其次是逐步退出阶段。接班人必须在领导实践中磨炼，才能成长并建立影响力。当接班人的企业影响力超越前任时，这一阶段就基本完成。最后是彻底退出与新的准备阶段。企业家完成了职位、影响力和心理三个维度的退出，与企业基本切割清楚。与此同时，接班人也要在此时启动新一轮的准备工作，包括培养下一代接班人。

如何退出从众多企业家的退出经历中，可以发现一些共同做法，最主要是三个：提前规划/预告、渐进式退出和系统性传承。提前规划/预告是企业家管理其退出过程的第一步，既是内心愿望的公开表达，也是公开承诺，形成对自己外在的约束。它还将发挥倒逼机制的作用，迫使企业家以此为目标思考和进行准备。渐进式退出反映了企业家退出过程的艰难与曲折。在此过程中，企业家和接班人的互动关系一直在变化。接班人将变得越来越独立，承担更大的责任，而企业家一步步退出，所扮演的角色从开始的“导师”和“故障排除者”变为后来的“支持者”和“拉拉队长”。在系统性传承中，那些成功的企业家普遍重视核心价值观、文化氛围和制度建设，推崇授权、分权管理，他们不希望仅仅由一个人接替自己，而是要为公司建立一个保障企业健康发展的系统，这个系统包括公司的愿景、核心理念、公司治理与管理体系。

最佳实践 王品裂变：人人都是创业家 陈正辉

王品集团创立于1990年，以经营西餐为主，拥有包括王品、西堤牛排、陶板屋等十多个知名品牌，是台湾地区第一大餐饮连锁集团，2013年营业额近30亿元人民币。在服务性行业，创立多品牌的公司很少见。就餐饮业而言，全球最大的公司麦当劳只卖一个品牌的产品，另一个餐饮巨无霸百胜，旗下的全球品牌不过肯德基、必胜客和塔可钟三个，而且统统是通过并购获得。像王品这样拥有十几个品牌，并且仍在继续拓展品牌的公司，在餐饮业可以说是凤毛麟角。

多品牌成就王品王品的多品牌战略是被逼出来的。台湾的人口只有2，300多万，市场并没有太大容量。因此公司制定了“发展多品牌、区隔市场”的策略，以求品牌延伸，并准备打好品牌基础之后择机走向岛外。它从王品牛排起家，起初走的是中高端价位路线，从第九个品牌开始加入平价品牌。每个品牌都有自己的个性，满足不同客层的不同需求。通过“一网收尽”的品牌策略，王品渐渐步入“吸引多元化客层、获得最大化收益”的佳境。

王品不断推出新品牌的秘诀是“红三角酷”：提供美味的菜肴、优质的服务、适宜的氛围，并让这三者在品牌定位的最高指导原则下运作。比如，陶板屋的品牌定位是“和风创作料理”，而寿司里面没有创作的元素，因此虽然主厨做的寿司很好吃，但不能进入陶板屋。顾客服务、店内装潢，用餐氛围、营销活动也都必须符合品牌的定位，从而打造一致的消费体验。

令人发毛的内部管理制度王品在内部公司管理上有一套严格的制度。它实行标准化作业，对每个工作环节设定S0C（工作站检查表），就连送一杯冰水也有严格的规范——“入座一分钟内，俯身15度送上冰水，手持玻璃杯肚下方杯脚处。将冰水送至餐刀右上方，距餐刀三厘米处”。有了这些SOC，无论员工人数是500人还是5，000人，王品都能确保食物和服务品质的一致，而且可以迅速复制，快马加鞭地开店。

王品还强调职业操守，规定同仁收受厂商的礼品价值不得超过20元，而且不得与同仁的亲戚交易。

卓有成效的激励制度王品设计了“实时奖励、立即分享”的分红制度。2012年初王品上市后，普通员工可以参加持股信托：所有员工每月最高可以计提3%的薪资认购王品的股份，并且公司必须按照员工计提的金额再拨付10倍给员工支持其认股计划；所有全职职工都可以参与月底赢利额23%的分红。

王品同仁的考核成绩、薪资、红利、奖金每月一律公开。每家分店的收入。支出、盈余，甚至公司在银行的存款金额也都发布到内网。让员工知道每个月的盈余，看清公司的钱是如何赚来的，自己的表现又能如何影响公司，他们就会努力工作。对店长而言，财务公开既是动力也是压力，让他们不动歪脑筋，而是一门心思带领下属向前冲。

为了鼓励内部创业，王品还启动了“醒狮计划”。如果某人创建了一个新品牌，那么他就成为王品的“狮王”，出任这个品牌的总经理。

王品始终全神贯注于“精致西餐、大众消费”的餐饮业，把自己最拿手的事做到最好。不管金融海啸还是政党轮替，都不曾对王品产生太大影响。2008年全球金融海啸，王品集团却有近8%的成长。2013年内地高端餐饮纷纷关店、转型，王品却逆势而上，在大陆市场接连推出了两个高端品牌。王品在做大的同时，仍不忘给“小”留着位置，让更多人成为中心节点，激发出他们的热情，创造更大的事业。