冲压企业人力资源管理

文／谢卫林，刘潇，刘兰花·广州汽车集团乘用车有限公司

谈正光·无锡鹏德汽车配件有限公司

冲压企业人力资源管理

文／谢卫林，刘潇，刘兰花·广州汽车集团乘用车有限公司

谈正光·无锡鹏德汽车配件有限公司

在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅

具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。下面请广州汽车集团乘用车有限公司和无锡鹏德汽车配件有限公司的相关负责人，谈谈他们所在的公司是如何进行人力资源管理的。

谢卫林

广州汽车集团乘用车有限公司冲压科科长

人力资源是企业资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。汽车冲压行业是技术和劳动力密集型的行业，如何为生产现场招聘、培训合格的管理技术人员和高技能作业人员，是摆在冲压经理前面的第一道也是最关键的一道难题。本文从生产现场出发，探讨了人力资源六大模块在生产现场的具体应用，可作为冲压领域人力资源管理的参考。

广汽乘用车冲压车间人力资源管理概述

2007年广汽自主品牌项目组成立，2008年7月广州汽车集团乘用车有限公司（以下简称“广汽乘用车”）成立，自2010年12月起已经有从GA5开始的6款车型上市。广汽乘用车以世界的眼光，聚合全球优势资源，起步就与世界同步，坚持正向开发，持续品牌向上，走出了“传祺”创新之路。公司以国企的平台、民企的效率、合资的流程搭建管理机制创新，融合欧美及日本的管理经验，塑造有序分工协调作战的优秀团队。

根据公司快速发展的需求，结合冲压实际，人才构建采用“五湖四海，广纳贤才，以老带新，形成梯队”的思路，首先利用集团优势人力资源作为核心骨干，并通过多年的建厂历程自身全程培养的大学生作为骨干成员，结合社会招聘的行业优秀人才搭建起了冲压车间的人才梯队。同时，冲压车间结合自身快速发展的优势，充分采用内部培养，内部竞聘任用的方式选拔生产、保全等高技能型岗位人才，通过3～5年的积累，形成了充满激情活力，企业认同感高，技术技能扎实的团队。

培养规划

公司的新车型、新生产线的快速导入，以及产能的快速爬升给予了年轻员工更多的锻炼机遇，冲压车间利用该契机进行人才的培养。按照冲压岗位需求，员工培训和职业规划分为两大类：第一类为技能类（以现场作业人员为主），第二类为技术类（以管理技术人员为主）。对于技能类员工发展规划，员工从C级岗起步（如装箱），通过在岗的培训考核逐步提升到B级、A级和S级，在培养过程中，逐步具备多岗多能。若有管理潜质的，可以逐步往现场班长培养，对于有技术潜质的，可以往维修钳工培养。技术类员工从技术员做起，通过培训和自身学习，经过2年左右，可以成为班组长，经过3～5年的技术积累，可以发展成为系长（主管），具体发展规划如图1所示。

图1 冲压车间员工职业发展规划

培养方式

⑴对于新入职员工签订导师制，半年毕业。

自2010年以来，冲压车间对于新入职员工培训一直沿用“导师制”培训制度进行培养。新入职员工与同领域内前辈在规定的期间签署《导师制合同》。合同明确双方的责任与义务，导师根据学员的岗位制定学员个人培养计划，并对学员培养期间的培训效果进行跟踪确认，最终培养学员具备独立开展本岗位的工作的能力。学员在培养期间需定期进行总结改善，并进行专项课题跟进。通过该制度，冲压车间已经培养五批新入职大学生，并逐步承担重要工作。

⑵对于已有工作经验员工以在职培训为主。

在管理技术人员的专项培训上，冲压车间建立了一整套完整的培训体系，包括讲师体系、课程体系、培训执行的制定，安排工作方法及工作能力提升专项课程培训，通过在职培训的形式，逐步提升员工的专业管理能力和技术能力。人才梯队与设计课程，如图2所示。

重点在班组长的培训方面，冲压车间以上级主管部门“魔鬼训练营”培训为主结合上级主管部门开展“魔鬼训练营”，进行广汽生产方式（GacmotorProduction System，以下简称GPS）、员工技能指导、班组长角色认知、PDCA工作方法、5S培训。强化现场班组长的管理能力，取得了良好的效果。

⑶对于高技能员工—钳工技能培训场。

结合冲压自身特点，模具保全的人员技能培养周期长，培训要求高；针对该项特殊的需求，冲压车间针对性的设定模具钳工技能训练场，通过对现场优秀人员的选拔，将对模具维修有兴趣有潜力的现场员工集中脱产安排三个月的钳工基础技能培训，并通过考核评价选拔优秀的潜在技能人员。同时，通过建立保全人员技能等级评价制度，根据技能等级设立技能要件，评价基准，并以此针对性地制定对应能力级别的培训计划，建立了具有良好梯队式的建设技能型人才团队。

图2 人才梯队与设计课程

绩效管理和激励

绩效考核

公司对员工绩效考核分为业绩考核及能力考核，年中及年终各开展一次。考核方法采用等级考核方法，上司根据员工实际的工作表现，评定A/B/C/D四个等级，不同等级的差异对员工的绩效薪酬的分配及晋级产生影响。不同等级上体现的薪酬差异很好地激励员工积极进步，对于表现优秀的员工，公司也会给予薪酬和升职，对于表现一般的员工，主管会与之进行面谈，指导下一阶段工作改进的方向。

员工激励

改善提案是充分调动员工积极性的一项活动，同时通过自下而上，全员自发动力进行工作的改善和问题的解决，通过一些基础的培训和广汽生产方式理念的全面宣贯，员工通过自己的智慧不仅可以改善生产现场的问题，同时可以参与月度和年度提案评优，优秀提案可以获得相应的奖励，并在GPS报告会议上颁发证书及奖金，是激活员工智慧、推进全员参与持续改善的有力措施。

除改善提案外，月度定期的GPS和TPM活动，均基于广汽生产方式，着力解决现场问题，针对优秀的项目进行现场发表，锻炼现场员工工作方法运用的能力，给予员工展示自我的机会，同时对表现优秀的，给予奖状和奖金鼓励。

在一年中，全员改善最集中的体现是创新广汽活动（Innovation Gacmotor Activity，以下简称IGA）的开展，通过多人建立的QC活动小组，选择一项课题进行分析和解决，并将成果发布在专项的成果发表会上。IGA发表会包括小组亮相和成果发表两个环节，给予了员工自由的空间，亮相和课题发表采用丰富具有个性甚至诙谐幽默的形式开展，增添了员工工作中的快乐，营造积极工作的心态和氛围。

归属感的建立

⑴劳动竞赛。

员工劳动竞赛是每年由冲压工会主导，重点围绕冲压车间现场员工开展的工作技能竞赛。开展项目包括冲压车间的主要生产技能项目，如天车、叉车、品质检查、钣金返修、钳工技能等。这类围绕现场员工开展的技能竞赛极大的给予了现场员工除工作外展现自我的机会，激发员工学习进取的动力，树立车间以技术技能为基础开展工作的思想。

⑵集体活动。

虽然车间人数众多，但在紧张的工作之余，冲压车间在每年8、9月份高温阶段组织集体高温活动，外出住宿疗养，虽然时间短暂，但给予员工紧张工作之余的放松机会，并通过期间的聚会和各项竞赛活动，促进员工交流和沟通，提升团队凝聚力。

⑶管理人员拓展。

对于管理骨干的交流和沟通尤为重要，因此车间定期组织了管理人员的拓展活动，锻炼团队意识和攻坚克难的精神。

⑷丰富的业余文体活动。

员工的业余文体活动非常丰富，结合公司级的各项比赛，冲压车间在足球、篮球、游泳、乒乓球、羽毛球、歌唱、舞蹈等众多文体活动中积极投入，丰富员工业余生活。

⑸定期组织员工内部满意度调查。

冲压车间结合部门营造“Best-work”文化建设工作，定期组织员工进行内部无记名的满意度调查，开展员工交流座谈会，开展休息区美化活动等，良好的维护员工劳动关系和营造良好的工作环境氛围。

总结

广汽乘用车以“人为本，信为道，创为先”为企业文化。公司以员工的发展为企业存在的理由，重视员工的生活状态和未来的职业发展，通过“在职培训”等一系列培训，使员工成为企业、社会所需要的人才，冲压车间秉承此理念，对不同岗位、不同入职年限的员工给予公平竞争、公平培养和共同发展的平台。经过5年的建设，员工关于培训和职业发展普遍满意，在内部满意度调查中位列三甲，月度平均离职率为1.5%左右，远低于制造行业内3%的平均水平。

谈正光

无锡鹏德汽车配件有限公司副总经理

无锡鹏德汽车配件有限公司是一家专业从事金属板材冲压、焊接及机加工汽车零部件业务的企业，为南汽、长城、奇瑞等主机厂及佛吉亚、天纳克、克康等国内外知名企业配套汽车零部件。随着近十年来中国汽车工业突飞猛进的发展，我公司销售额也增长近十倍，2014年销售额超过1.5亿元，为江苏省高新技术企业和中国锻压协会冲压委员会主任单位，在同行业中享有较高声誉。

纵观公司取得的成功，不外乎企业领导层高效的团队合作、强大的市场开拓能力、先进的制造技术和工艺水平、全员参与严格把控的质量管理等因素，所有这些因素都和“人”有关，企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，企业要想在竞争中取胜，必须对人力资源进行科学有效的管理。

公司人力资源现状

我公司现有员工248人，其中工程技术人员38人，大专以上学历66人，老中青年龄结构合理，本地员工占比60%以上，员工流动率常年保持在5%以内，职工队伍非常稳定。

公司人力资源管理措施

⑴人力资源规划、招聘。

公司根据企业发展有长远的人力资源规划，每年按岗位需要制定招聘计划，人才招聘也很有特色。我公司与多所高校有长年校企合作经历，共建江苏省（鹏德）汽车环保排气系统工程技术研究中心，设江苏省研究生工作站，长期有高校师生驻厂实习、做课题、搞研发，不但大大提高了企业技术研发水平，也为企业吸纳优秀人才提供了很好的机会；车间操作工人也主要通过与当地职业技术院校合作培养录用，这是一种非常有效的为企业打造高素质职工队伍的模式。

⑵人力资源培训。

无论是新入职员工还是老员工，我公司都有一套完整的培训计划，每位员工每月培训时间不低于2小时，这是我公司一项强制性考核指标，通过培训使员工能及时更新知识，为企业发展作出贡献的同时也进行自身的职业生涯规划。培训形式有派外培训（含走访客户）、培训机构上门培训、公司内部培训和客户培训，每次培训都有考核并验证培训效果。其中客户培训，特别是我公司最大的客户佛吉亚（全球最大的汽车排气系统制造企业），每月派高级讲师来我公司传授佛吉亚FES管理知识并进行检查打分、制定改进计划并持续跟踪、考核，整套培训非常有特色，很有针对性，也很有效果，迅速提升了我公司的管理水平。

⑶加强企业文化建设。

良好的企业文化，可以使企业有凝聚力，员工有归属感，能充分调动员工的积极性和创造性，发挥员工的潜能，保持企业可持续发展的动力。我公司在企业文化建设方面的最大特点是团队文化，分为以总经理为首的企业高层管理团队、以各部门部长为首的中层管理团队和以班组为单位的基层团队三个层次，明确责任与分工，把企业的各个部门、各个专业、各个层次的成员团结在一起，让员工直接参与到企业文化的建设中来。

⑷提高员工的满意度和归属感。

影响员工工作满意度的因素有工作本身、报酬和福利、晋升与认可、工作环境和工作条件、人际关系五个方面。加强与员工沟通，充分了解员工的期望和现实感受是人事管理人员最基本的要求。我公司为每位员工，尤其是各级管理人员提供了良好的工作平台、合理的薪酬激励制度、明确的人才培养与晋升路线图、优秀的团队文化和其他人文关怀，这些举措对提升员工的满意度和归属感、增强企业凝聚力、最大限度释放员工工作潜能、稳定企业人才队伍从而实现企业战略目标大有裨益。

结束语

人力资源是企业可持续发展的动力，一个优秀的企业必须坚持以人为本，建设卓越的企业文化，并以企业文化指导人力资源管理，将人力资源科学管理、合理利用、优化配置，企业才能做得更强、走得更远。