经济新常态下Z大型软件公司人力资源战略探析

唐婷婷　张蠡

摘 要：大型软件企业如何主动适应我国经济的新常态，实现公司的稳步发展是摆在公司决策管理层的一项重要研究课题。本文以人力资源管理战略为切入点，结合Z大型软件公司发展现状，从人力资源战略定位、战略目标、战略执行策略、招聘与配置体系四方面系统探析了Z公司在经济新常态下实现人力资源战略的路径。

关键词：经济新常态；人力资源战略；执行策略

Z公司作为跨国型软件与信息服务公司，如何在经济新常态形势下把握市场机遇，吸引和稳定公司的核心人才队伍，打造市场竞争优势对于公司的持续发展至关重要。下面从人力资源战略定位、战略目标、战略执行策略、招聘与配置体系四方面系统探析其人力资源实现路径。

一、人力资源战略定位

大型软件公司的人力资源战略应立足于以下几点。

首先，人力资源战略要为公司的持续发展提供有效的人力资源支持，强调人力资源战略与企业战略的匹配和动态适应，持续全面地参与公司战略的制定与实施，不断加强人力资源开发与管理，塑造并维持企业核心竞争优势，提升组织绩效，实现企业发展。

其次，人力资源战略管理应重视人力资源核心竞争能力的打造，不断调整和优化人力资源结构。从支撑Z公司企业战略的实现及公司员工自身成长与发展的需要出发，通过多种方法和途径，提高人力资源的整体素质，重点培养人才的创新能力。以培养企业的经营管理人员、专业技术人员、项目销售人员为重点，实行重点带动、整体推进，推动公司人才队伍全面发展。

最后，要以改革创新为动力，全面梳理和优化公司的人力资源管理体制。按照建立现代企业制度的要求，继续深化企业内部人力资源开发与管理体制的改革，实现人力资源管理体系的优化和重建，形成对企业战略的有效支撑。

二、人力资源战略目标

Z公司所在的软件与信息服务行业属于知识密集、技术密集型，员工成为知识和创新能力的载体和价值的源泉。掌握高端技术、具有较强综合能力的人才成为企业竞争力的核心力量，他们为产品开发、技术和服务创新奠定了持续发展的基础。ZR公司的人力资源战略目标主要有以下三点：

第一，针对近几年的公司规模快速扩张，造成的人力资源管理分散，进行组织架构的整合，建立更适合当前公司发展的人力资源管理部门架构。

第二，基于公司的内、外部环境及企业发展战略，三年内完成全面梳理和建设人力资源管理制度体系，从而实现人力资源的效用最大化，支撑企业的战略发展。通过对公司岗位梳理，进行全面的工作分析，建立以能力素质模型为基础的招聘配置体系、绩效管理体系、培训开发体系以及员工职业生涯规划，开展全面薪酬管理，使公司人才成长环境不断优化，形成人才竞争的格局，以最大程度激发员工的积极性和创造性，最终实现组织整体绩效的提升。

第三，不断优化内部人员结构。根据企业发展战略的需要，针对目前公司的人员现状，对企业的人员结构和数量进行动态调整。最终实现人才总量的有效增长，人才综合素质明显提高，人才结构和人才布局更趋合理。

在人才总量方面，三年内计划按照每年2%的增长率招收新员工，主要集中在二三线城市技术研发和销售人员，至2015年，人才资源总量达到约3万人。

在人才结构方面，到2015年实现研究生、本科、专科及以下人才比例达到18：81：1，进一步提高技术研发人才和高级人才的数量。与人才结构需求相适应的，需建立起完善的招聘体系，广泛拓展招聘渠道，充分重视校园招聘，并建立内部推荐机制。

在人才整体素质方面，在提高思想政治素质、加强职业道德建设的同时，使人才的知识水平和能力素质有较大提高。在2015年实现其各技术层次人员的调整：见习、初级、中级、高级技术人员的比例达到10：35：40：15，提高技术人员的整体技术水平，而与之相应的需建立较为系统和完善的培训体系。同时，建立淘汰机制，每年根据绩效考核的结果淘汰末位职工，使人才质量保持在较高水平。

三、人力资源战略执行策略

1.更新理念，高度重视人力资源管理与开发

人力资源战略的成功推行和实施离不开公司高层管理人员及各业务部门的全力支持和有效的参与配合。随着竞争的加剧，Z公司的高层管理人员已经意识到人力资本对于公司发展的重要战略意义，然而在企业的实际管理实践中并没有将“人力资源为第一资源”这一点真正体现出来。业务部门倾向于简单地将人力资源管理看成只是人力资源部门的工作。这些都会严重阻碍人力资源战略的形成和落实。

观念决定方向，思想指导行为。只有从思想上深刻认识到人力资源管理战略对公司战略的重要支撑作用，才能在行动上真正实施人力资源管理战略。因此，要加强ZR公司人力资源工作者及各个部门管理者的理论学习，以提高他们的人力资源管理战略思想，使其充分认识到实施人力资源管理战略是推进公司战略的必要条件。而人力资源管理战略实施的效果直接关系到ZR公司发展战略的成与败。

其次，人力资源管理战略的制定和实施需要各个部门的协作与配合。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部的工作，还是公司全体员工共同参与、各部门协同配合的系统性工程。无论是招聘配置、培训开发，还是绩效、薪酬、职业生涯规划等，这些人力资源管理职能活动都不是人力资源部门能够单独完成的，而是在业务部门主管的直接参与下才能进行的。只有主管最清楚自己的部门需要完成什么样的任务，以及要完成这些任务需要员工具备什么样的知识、能力和素质要求，从而能够对人员的招聘与配置提供有效的意见和建议。另一方面，由于与员工一起工作，部门主管能够清晰掌握员工的表现及业绩，从而能够根据所在部门的任务分配提出有针对性的培训开发目标以及相应的绩效和薪酬标准。因此，只有通过人力资源专业人员与各部门主管的高度协作，才能建立起一整套规范的并与企业实际相匹配的人力资源管理标准和制度，才能使员工准确了解自己的工作职责和范围，使管理者明确工作目标。当组织内部的所有人员都能够各尽其职、各负其责，组织竞争优势的建立也就有了保障。

为了将这种理念贯彻下去，在提倡合同协作的企业文化的同时，将阶段性人力资源目标纳入各部门中高层管理人员的考核体系，进一步保证各方面工作的顺利进行。

2.制定基于战略的人力资源规划

有效的人力资源规划是实施人力资源战略管理的关键部分，所有其他的人力资源战略管理活动都是基于人力资源规划来展开的，如人员招聘与配置、培训与开发、绩效与薪酬管理、劳动关系以及员工离职等。人力资源规划是企业战略向人力资源战略管理实现有效传递的关键环节。人力资源规划是基于企业人力资源的现状，根据企业总体发展战略、经营目标以及内外部环境的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求进行预测，并制定出相应的人力资源计划和措施，以保证为企业的中、长期发展提供所需要的人才资源。

根据Z公司2016年的经营战略目标要达到服务性收入100亿，按照2012年的人均毛利贡献36万计算，到2016年技术人员应达到近2.82万人，是现在技术人员的近一倍，其增长主要分布在二三线城市。随着技术人员总量快速扩张，中高层管理人员的需求量也会明显上升，而主要缺口在于既懂技术又懂管理的复合型人才。销售人员保持同比例的增长，占总人数比例依然保持在6%。相应地，内部服务人员也会有相应的增长，但占人员总数的比例预计会下降到3%，在这方面同时会考虑通过外包方式降低内部运营的人工成本，如档案管理会更多转移到社会档案存放机构、通过专业软件服务体系减少人力成本等。

四、构建基于战略的人力资源招聘与配置体系

基于人力资源规划，如何进行员工的招聘与配置是企业人力资源管理活动的第一个环节。人力资源的招聘与配置体系应以人力资源规划、工作分析为基础，系统性地建立人力资源管理的选拔、配置以及组织内部再配置的动态运行机制。另外，在人员招聘与配置环节需要注意以下三点。其一，应基于组织战略发展的要求对候选人进行筛选，注重候选人价值观与企业文化之间的匹配性，以及其固有的能力和态度等与组织及岗位之间的匹配性，做到人尽其才，职得其人；其二，要遵循效率优先原则，即使用尽可能低的招聘成本，获取企业所需的人才资源，这就需要根据不同的招聘需求，灵活选用和组合不同的招聘方法；其三，在人员招聘，特别是核心人才的招聘时，应有业务部门高层的参与。由于业务部门的管理者对所需人才能力及素质的把握最为准确，其积极参与能够保证人员招聘的有效性。

人力资源的获取包括组织发现人力资源需求、进行劳动力市场分析、发布招聘广告、人员招募和甄选等环节，其中人员甄选环节最为关键，技术含量也最高。招聘人员应根据不同岗位对任职者的要求，以胜任素质模型为基础，充分结合笔试、心理测验、面试、情景模拟等方法对应聘者的知识结构、技术能力、心理素质、价值观、行为特征等进行全面综合的考察，为组织挑选出最为优秀并合适的人才。Z公司的人才需求大部分为技术和研发人员，应聘者所掌握的专业知识以及实际的技术研发和应用能力是一个重要的考察点。

从人才获取途径上说，公司应综合运用内、外部招聘等手段，主要包括网络招聘、校园招聘、猎头合作、内部推荐、内部竞聘等，扩大目标人才区域，以获得最优质的人才资源。基于Z公司的人员需求质量和数量的高要求，在公司目前网络招聘与猎头合作已相对成熟的情况下，公司应着重开发两个方面的渠道：校园招聘和内部推荐。高校毕业生一般具有较为扎实的理论基础，具有较高的活力和创造性，且不带有企业人员固有的行为和价值观体系，易于按照公司的文化和模式进行塑造和培养，是公司新鲜血液的重要来源。在这方面应加强公司与学校的联系与合作，扩大在大学生群体的宣传和影响。随着人才竞争愈演愈烈，内部推荐成为企业人才来源的一种重要途径。公司应设立荐才奖，按成功被举荐人才的层级设立奖金额度，一方面为公司获得优质人才资源，另一方面也加强了员工的参与意识，进而提高归属感。

另外，在内部人力资源管理方面，应做好员工横向和纵向流动的管理，实现人力资源再配置。这一方面能够充分利用现有的人力资源能力，是一个非常有效的人员获取途径；另一方面也是对员工的一种激励，为员工提供了职业生涯发展再选择的机会，是防止人才外流的有效手段。从实践角度来看，组织内部人力资源再配置主要有职位升降、竞争上岗、自愿流动、工作轮岗等形式。随着Z公司人员规模的快速扩张，中层管理人员的招聘可主要采取内部竞聘的方式，本着“竞争上岗，优胜劣汰”的原则，开展公平竞争，择优录用，以能力和业绩论高低。须注意的是，有效的人力资源进行再配置是以科学的内部组织架构和岗位体系为基础的。因此全面梳理企业原有的组织架构、业务流程等，开展岗位分析和评估，优化内部职位体系是人才优化配置的前提。

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