万达十年保持99%以上的出租率是怎么做到的

王健林

从2000年开始，万达全面进军商业地产，到今年年底，开业的万达广场将达到135个，持有物业面积超过2500万平方米。放眼全球，万达的物业以规模而论已是世界最大。

万达每年开业如此大的面积，为什么还能保持这么高的发展速度？十年来，万达始终保持99%以上的出租率和租金收缴率，它是怎么做到的？

确保开业期

为什么要确保开业期？这是很多人问我的一个问题。一是换位思考。一个万达广场定于“五一”开业，商家需要3月份把人招齐，4月份要培训，需要备齐开业物料。这时，你突然发一个通知：对不起，改成“十一”了。进来的这些东西即便不是食材，可能到了十月也过季了，就要打折处理。退一步说，就算物料没有损失，他招进来的这些员工多花半年工资，把商家半年甚至一年的利润都搭进去了。所以一定要替别人着想。二是建立信任度。我不敢说从万达开业开始，至少是10年前，跟随万达的商家就产生一种极度的信任，他们都知道万达广场说哪天开业就一定能开。一个场子300个、400个商家，不允许有任何一家不开业。如果有某一家没有开业，这家就要上黑名单，下次就没有机会了。就这样，万达与商家慢慢建立起了信任度，商家有了信誉，商业资源才得以聚集，有了商业资源，万达就可以开更多的广场。

严格控制开店数量

在品牌库基础上，万达还控制商家开店数量。很多年前万达就有规定，不管什么品牌，每年新开的店不能超过当年新开万达广场的50%。后来，又进一步缩减为三分之一以下。未来，随着万达广场开业数量的增加，不管什么品牌都不能超过五分之一。为什么万达会有这样的规定呢？就是为了防止万达过多地依赖某一个品牌。比如一个超市，将来万达广场开到1000家的时候，如果它自己一家就在万达广场开店900家，这样，万达可能会被它绑定，管理难度将会加大。

建立品牌库

为确保万达广场品质，万达建立了品牌库，将广场的商家分成A、B、C、D、E5个级别，招商只能从品牌库里选择商家。同时规定，不同等级的品牌对应不同等级的万达广场，比如A级店只能选择前两个级别的品牌，B级店可以选择前三个级别的品牌，只有C级店可以选择最后两个级别的品牌。对于进入品牌库的商家，万达有严格要求，至少要开到3家店以上，并且有一定的年限，或者品牌是被大家公认的。例如餐饮，进入品牌库的商家开店时间要超过5年，而且在当地进入餐饮品牌调查的前30名。

准确定位

与住宅看重性价比不同，商业中心最重要的是市场定位，因此，万达广场的战略首先是规模，前两年，万达的目标就是到2015年做到全球最大。现在，万达给自己的定位是——至2020年，万达要实现跨国经营的目标是，跨国业务投入不低于总收入30%。这样的战略决定了万达广场的定位是大众消费，不搞奢侈化。一旦万达定位高端，那么万达的快速扩张是不可能的。高端定位可以把某一个单店做得极好，但企业规模是做不大的。

注重区域定位差别

不要以为商业在什么地方招商都一样。中国民族多，东西南北温差大，各地人群的喜好、语言、消费行为习惯完全不同。比如餐饮，在某个城市极其火爆，放在另外一个城市就没有人去吃。所以，每一个店的区域定位非常重要。万达广场为什么那么火？原因是万达广场不是卖出来的，是吃出来的。万达广场从来不叫购物中心，一开始我们就把购物的比例进行压缩，更多地做吃喝玩乐，于是就有了美食街，或是美食城。以数据来看，每一个万达广场的餐饮基本上都是35家，有的甚至更多。这些餐饮一定是各式各样的，同类的只开一家。在实际工作中，我们明确规定，每一个万达广场开业前要提供当地的餐饮报告，列出当地餐饮的前30名或40名，我们要求至少把其中三分之二招进去。

坚决惩治腐败

小型企业看技术，中型企业看人才，大型企业看管理、看风险控制能力。特别是企业规模达到千亿级别，风险控制必须成为企业管理的核心。具体到商业管理来说，一开始愁的是不火，火了以后，腐败又是一个头疼的问题。在万达，我们成立了一个审计中心，直接向我汇报工作。为了进一步加强监管，万达除了严厉查处商业管理公司的腐败行为外，在审计中心还专门成立了一个审计小组，对所有广场店铺也进行审查。此外，万达还采取了很多其他措施，比如专门设立的举报电话，每年一次的专业审计等等。

建立培育制度

现在的万达广场已经做到商家进去后都能挣钱。但早期为培育广场，特别是一些地段较为偏僻的店，我们会给予商家几个月的免租期。对于掏不起装修费的商家，我们甚至借给他装修资金，帮他装修完，再把成本摊到租金里分几年按月还给我们。此外万达统一安排对广场的促销，尽量不让商家出钱做营销，而是由万达每年从租金中切一部分，我们叫“旺场费用”。从表面上看，1亿元资金中可能切了2000万元的费用出来，但广场经营原来一年只增长5%，现在变成了每年增长10%或是15%，这笔费用很快就找回来了。

计划模块化管理

2010年万达开始做一个软件——“工作计划模块化管理软件”。万达广场开工前就通过“工作计划模块化管理软件”把工作计划编出来，万达信息中心会根据计划做成一个管理软件。从开工到开业，把时间切成一周一周的区间，横向有几条线，工程、机电、装修、设计等，每一周要做哪些工作，都明确标示出来。比如说工程施工第几周必须完成什么工作，装修在哪个时间进场，商家什么时候进去等等都有明确计划。同时，项目数据会实时到达公司总部，集团计划中心和信息中心根据工作进度可以进行适时管控：一旦有一周工作量拖延，相关信息就会发到你的手机端，并会出现黄灯警示，下一周把上一周欠缺的量补上去才会转为绿灯。拖延严重的会有1、2、3级红灯警示。对应于考评，红灯会扣相应的分数，并对应直接的经济处罚。

取消针对租金

和利润的考核

过去，万达广场考核目标中非常重要的一项是经营收入。后来，我提出一个新的考核目标：取消单单针对租金和利润的考核，并提出六个字：“安全、服务、品质”。安全肯定是第一位的，安全不好就会出事故，因此考核时要一票否决。核心考核的是服务，服务使商家店的品质提升，最终广场也可以获得高额租金。比如，以前我们的外墙广告、内墙广告、走廊广告是没有控制的，商业管理公司可以随便定多少个，但这样把万达广场外部建筑的美和室内的舒服度都破坏了。所以，之后所有内外墙广告均由万达的规划部门严格指定位置，并执行严格的管理规定。这样做表面上看减少了收入，但实际上场子更旺，大家的感觉更舒服，来的人密度更大，商家销售更好，我们租金也能相应增加。

高度信息化

万达商业管理的信息化主要体现在两个方面：一是慧云系统。万达在2013年底研发成功一套智能化管理系统，这个系统把万达广场的消防、节能、运营、监控等集合在一起，完全实现了自动化、高科技管理。慧云系统集成了16个子系统，把所有商业管理内容集合在一张屏上，使得线下的管理人数大幅降低。更重要的是，这个系统实现了自动运行。例如，电缆、电线老化是引发火灾的原因之一，为了防止这一问题，慧云系统研究出一套“温控系统”，对电缆运行的温度自动监控，设定安全值，超过就报警，并提示在哪个地方有问题。二是O2O电商。O2O电商解决了两个问题：一是指明了赚钱方向；二是提升了消费体验。O2O将帮助万达建立起完整的消费大数据，这个消费大数据和普通的电商消费数据是截然不同的，普通电商的消费数据是抓取式的，万达的电商数据链是完整的。

敢于纠正错误

万达不是神话，我们也有个别广场犯错误，比如沈阳太原街万达广场。沈阳太原街如同北京的王府井，我们设想在步行街入口开一家万达广场，这么旺的步行街可以多搞一些服装店铺多收租金，但是，没想这些店开业以后很惨。最不好的时候，广场内三分之一的服装店铺都关店了。从商业运营的角度来看，当关店达到3%—5%的时候，就需要下决心采取相应对策。比如，用促销的方法，用免租的方法，把大家留住，如果你忽略了，3%就会变成30%，如果店关掉50%，那么顾客就进不来了，所有店铺都会关门。对于沈阳太原街万达广场，我们最后统一思想：彻底关店，对广场定位和招商工作进行调整。结果，广场重开之后，极其火爆，曾经一度排在全国万达广场前十名。