抱着抱着，京东也成了大腿

肇启明

还未赚大钱的京东，已经和BAT站在了一个高度上。

竞争战略之父迈克尔·波特曾经提出过“三大战略”理论，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。光从字面上来理解，很难洞悉这位哈佛管理巨擘的理论精髓。而且，站在商业逐利的角度，你没法不承认波特是正确的。当然，在此之前一定要给这些理论加上无数的限定条件。

直白理解，总成本领先也就是花更少的钱做成同样的事情，这能够决定利润超越竞争对手；差异化，则是我们常说的人无我有，人有我精。再进一步的专一化战略，无外乎就是集中优势兵力做一件事情做到极致。从这些理论本身来看，想象一下在今天的互联网时代，要想适用在优势企业之中，波特一定要每年都修订一番，否则会有很多地方站不住脚。

用企业实践来论证理论是最简洁的途径，尤其是在中国。在中国开创新兴模式的企业中，京东商城就是相对成功的案例。从市值、前景、用户体验等各个层面来衡量，京东都是商学院所热衷关注的典型案例。我们不妨从波特的“竞争”为方向探讨一下京东是怎么开辟出自己的一条独特道路的。

在京东去年和腾讯联姻之前，很多人都不看好它和阿里系的淘宝与天猫之争。但过往的几年，京东以“弱者”的姿态出发不断逆袭。阿里做平台，京东也做平台。阿里做物流联合体，京东抢先一步完成了自身物流的布局。阿里有强大的体量规模，京东则将自营+平台双引擎做到了极致。从现状来看，京东和行业老大哥的商战，已经处于相同的起跑线上了。即使是在互联网金融这样的新兴领域，京东也不甘示弱，作出了自身的特色，尤其是众筹的模式，京东已经是行业领头羊。

当当网也是京东在成长中不得不提的对手。前者的创始人李国庆曾毫不讳言地称刘强东“傻大黑粗”，对京东的肆意烧钱模式非常不屑。但京东钱照烧，局照布，如亚洲一号仓库这样投入了巨资的项目终于迎来了收获季节。

这在崇尚用户体验的消费时代，京东以“211限时达”为代表的配送速度，甩了当当几条街。两家电商从最初针锋相对的竞争，到如今已经难称对手。当当如今可聊以自慰的，无外乎是近期的盈利，通过节约成本，与供应商分利等获得的。刘强东还在布局再布局，并放言想盈利随时都可以。

把线上对手逐渐甩开的同时，京东与那些线下巨头也是打得火热。苏宁和国美这两个传统的连锁巨头都在于与京东的针锋相对中吃了不少苦头。国美在此期间祸起萧墙，自主收缩阵线。苏宁则发力广泛，也投了巨资运筹电商之战，只是喊了几个大跃进的目标之后，都被自己打了脸。线上的亏空没带来规模，反倒是消蚀了线下的利润，把云商做得颇为尴尬。

当当、苏宁、国美这几家曾经与京东真刀真枪竞争过的企业，或多或少都是总成本优先的，可为什么他们不被业界看好。从市值上来看，京东是当当的六百多倍，在中国处在牛市之时，也比苏宁加上国美之和还要多。所以，说京东是电商持久战的赢家也不为过。

在京东接受腾讯战略入股之时，业界直言京东此举是“抱大腿”，借助腾讯的用户和入口资源，来促使其在资本市场上有着更好的估值。诚然，这的确让京东被更加看好。但京东凭借在自有电商领域的深耕，已经具备了与其他巨头抗衡的资本。

时下在中国的互联网行业，是一个鱼龙混杂的世界。一流企业做生态，二流企业做平台，三流企业只看眼前利益，最后一类是跟风的，他们只做概念。这个层面来看，还未赚大钱的京东，已经和BAT站在了一个高度上。endprint