Fab怎么作掉10亿美元

2015-06-11 08:25王奕茗
商界 2015年6期
关键词:德伯格亚马逊规模化

王奕茗

做大规模才能称之为大公司?层出不穷的创新是否都合时宜?快钱拥入就意味着成功?对于以上问题,电商Fab给出的答案有足够的启发性。

在2013年11月的一天,Fab 的 CEO 高德伯格在纽约总部8层的会议室里,召集了高管会议。“我们在过去两年里花掉了2亿美元。2亿!”他高声喊道,“我们已经花了投资者三分之二的钱了,但还没证明我们的商业模式!”

一语成谶。

Fab是一家在短时间内销售限定数量商品的闪购电商,堪称闪购电商的鼻祖,国内的唯品会就借鉴了Fab的模式。2011年,Fab上线,5个月用户就破百万,这个速度超过了Facebook和Twitter的用户增长速度——当时Fab估值高达10亿美元。

但最新的消息是,Fab以1500万美元的价格被收购了,公司三分之二的员工被裁掉,欧洲分部也被叫停。

一切发生得太快。短短四年,一个曾被称作“世界上发展最快的创业公司”为什么竟风流云散?

风口风太大,迷了眼睛

Fab是由高德伯格和联合创始人谢尔海默花了三个星期建立的,定位是专注设计电商,销售来自世界各地小型设计工作室的第三方商品。

一开始谢尔海默像一个产品经理,负责把控Fab上商品的调性。他飞往世界各地寻找时髦的东西,然后放到网站上。很快,谢尔海默在设计方面独特的品味吸引了众多用户,Fab也依靠口碑传播开来。人们开始讨论“只能在Fab 才能买到的东西”,比如一个1775美元的马天尼杯做成的树枝型吊灯。

很明显,Fab对那些崇尚设计感的人来说具有很大的吸引力,为了迎合这些人的调性,高德伯格想出了一个邀请规则:用户必须通过邀请朋友加入 Fab 网站才可以解锁新产品和网站的特定内容。

一切都很顺利。独特的产品、垂直消费群体和闪购带来的“限量版”消费体验都让Fab在一大群卖3C产品、快消品的电商里脱颖而出。几乎整个硅谷都投了这家新公司。

当全世界都认为“这会是一家伟大的公司”时,你很可能就真的以为这已经是一家伟大的公司了。高德伯格在各种场合阐述Fab的愿景:“我们希望成为全球的设计品牌。”

如果这个时候高德伯格坚持“小而美”的设计品垂直领域,那么可能就没有后面的故事了。

闪购模式的痛点之一是物流问题。因为Fab只是中间展示平台,没有库存,物流服务交给卖家自己解决,这样物流时间就可能长达15天。

谢尔海默对此似乎毫无办法,“你要知道让那些昼伏夜出的设计师按时发货有多困难”。高德伯格则认为如果Fab转型成为库存模式,那么这个问题就解决了。你看,电商之王亚马逊不就有自己的物流系统吗?

Fab在新泽西买下一间仓库,开始加大库存。很快,Fab的送货时间缩短到五天半。但是一年下来,仓库里面堆积了许多存货。更要命的是,丰厚的库存削弱了Fab之前那种“再不买就没了”的消费体验感。对消费者来说,有些产品在亚马逊上都能买到,而且价格更低,物流更快。

其实Fab不用去拼库存和物流,早期的用户沉醉于发现在其他地方根本找不到的新奇物件。那些对一盏鹅卵石做成的台灯感兴趣的人,恐怕也不在意台灯必须在48小时内送到。“Fab拥有非常适合市场需求的东西,但讽刺的是公司却对此浑然不知。”一位前员工如此叹息道。

2013年,Fab的产品目录增加到11000件,里面甚至出现了食品和宠物用品。此时的高德伯格真的想把Fab变成另一个亚马逊了。但是人们真的想要另一个亚马逊吗?

网站的流量在一年内暴跌75%。“过去人们总能很快地告诉我,他在我们网站上买了什么物品。我们有那种吸引力促使人们注册账户然后爱上我们的网站内容。”谢尔海默总结道,“但是现在Fab已经失去了这种魅力。”

规模化的诱惑

2012年,被Fab内部称为“疯狂的一年”。

“规模化”成了高德伯格最常提到的一个词。尽管有员工提出,“Fab不是一家关注小众设计品的网站吗?小众怎么规模化?”强势的高德伯格仍排除异议,开始疯狂扩张。

在市场营销上,他计划通过电视广告等成本高昂的方式来积累用户。在Fab成立的两年时间内,高德伯格花费近1亿美元的费用进行市场推广,占到全部营收的35%。

不仅如此,高德伯格追求着“世界级公司”的标准——Fab雇员在接受采访时谈到,“办公室沙发的设计研发成本,要10年才能收得回”。

广告满天飞,办公室高大上——表象之外,高德伯格忽略了Fab缺乏掌控供应链和二次购物转换的能力。

比如最初那群聚集在Fab上的小众设计师们,开始在亚马逊上开店了——他们在Fab上得到了市场的认可,而因为Fab不是店铺制,不能为他们提供后续服务和发展空间,那还不如自己去亚马逊开店,那里客流量还高。

比如Fab用小众设计品吸引到了一群高端用户,但又不考虑如何把小众设计品进行品牌包装,毕竟高端用户长期消费的还是LV、阿玛尼等大品牌。

再比如,Fab不去搭建买手制度。毕竟Fab之所以受欢迎,是因为产品调性,这需要强大的买手资源做后盾。

也许在高德伯格的理解中,“规模化”就是很多很多商品,很多很多店。但其实强个性与规模化之间永远存在悖论:“个性”之所以受欢迎就是因为反主流,规模化就是“主流”。如何寻找平衡点才是Fab需要解决的核心问题。

然而高德伯格把精力都放在了扩张和狙击上。

欧洲第一“抄手”桑威尔兄弟山寨了Fab,他们抄袭出来的网站Bamarang 和Fab的网站一模一样。

作为一家个性鲜明的初创网站,本来可以不用太理会桑威尔兄弟。强个性的一个好处就是山寨者的威胁性很弱,毕竟“画虎画皮难画骨”,但高德伯格无法忍受抄袭者的存在,他选择收购欧洲的另外几家山寨公司,认为这是打压Bamarang的最佳策略。

Fab进军欧洲市场花费了1亿美元——这在其他初创公司看来,几乎就是天文数字。不过没关系,Fab有钱,投资者一口气给了高德伯格3.2亿美元。

收购了四家山寨公司后,高德伯格并没有让它们实现更好的盈利。两地用户的差异化也让Fab总部的美国员工难以适应。欧洲销售量有限,根本供不起大量的员工开销。

当然,进军欧洲也不是全然无用。至少在Fab进军欧洲近半年后,桑威尔兄弟关掉了Bamarang而转战Westwing——一个主营家居类产品的网站。表面上Fab算是除掉了最闹心的竞争对手。

全球化、大规模、下一个亚马逊,高德伯格游走在各种高规格场合阐述着Fab的未来。“他的确非常有魅力,你会心甘情愿相信他说的都会成真”,快钱拥入,Fab好像真的有足够的底气做成一家“大公司”。

“本来可以成功的”

2014年年末的一天,Fab的联合创始人谢尔海默邀请几位高管到家中吃了一顿饭。在饭桌上,谢尔海默委婉地建议高管们向董事会写一封信来说明 Fab 糟糕的状况,并建议由当时的COO贝尔斯来接手公司。他提出:“Fab 应该回到初期的业务模式,限时销售第三方设计师的产品,而不再追求成为第二个亚马逊。”

然而谢尔海默的计划还没实施就落空了。

合作多年,谢尔海默一直负责产品,高德伯格负责周旋投资人和董事会——后者和董事会的关系要亲近得多。

高德伯格先发制人,扔给昔时的合伙人一叠文件,并抄送给了董事会。上面罗列了谢尔海默任职期间做出的所有错误决策,其中包括谢尔海默采购的价值1500万美元的商品库存,这些商品在仓库积压已久,始终卖不出去。不久之后,谢尔海默便黯然离开Fab。

这次内斗,暴露出Fab管理团队的弊端,谢尔海默专注于产品,高德伯格负责拉投资,团队里没有一个经营层面的执行者。

随后,高德伯格依旧以“烧钱”的方式进行规模化,在烧掉近3亿美元后,再也没有投资人愿意给钱了。

其实,在整个过程中不停有员工向高德伯格提出对当下模式的反对,但高德伯格都没有采纳。他经常不在办公室,以至于他桌上那些支票和需要签字的文件都因为失效而需要重开。“他把所有的精力都放在了奇思妙想上,甚至连觉也可以不睡。”

所有人对他的评价都是:“他在想出新点子方面很厉害,大概是我见过的最好的一个,但他不懂运营公司。”——不断地寻求和尝试新鲜事物或许才是他的兴奋点。

问题就在于,不是所有新鲜点子都适合公司的发展,比如在专注最初的定位上,就不需要什么尝新。毕竟Fab的最初基因就是垂直领域的“小公司”。

“高德伯格本来这次是可以成功的,如果他稍稍务实一点,”Fab的前员工这样描述他的前上司,“但他的确很有魅力,至少他能一边跟你聊天一边就让你买了你根本没打算要的东西”。

2014年年底,Fab传出消息将以1500万美元出售给PCH International公司。在此之前,高德伯格成立了新的创业公司Hem,一个出售原创、高利润的家居装饰品牌,并写了《三次创业教会我的57条经验》一文。文中的第一条经验就是:创立你个人感兴趣的公司,你是你最好的目标群体,并且坚持聚焦在目标客户身上。

——看来,高德伯格还是从Fab的失败上学到了教训。

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