我国高端酒店行业成本控制分析

□文/孙晓芳

（三亚亚龙湾开发股份有限公司 海南·三亚）

一、引言

2014年11月，根据宁波慈溪雷迪森广场酒店的母公司慈溪市金色港湾旅业有限公司发布的投资人招募公告显示，目前正委托会计师事务所执行该五星级酒店破产管理程序。据相关资料显示，该酒店2009年建成，2013年12月被国家旅游局授予挂牌五星级称号，尚未到一周年就进入破产程序，成为全国第一家破产的五星级酒店。这一事件受到了外界的广泛关注，业内人士普遍认为这是高端酒店行业长期过剩导致的必然结果，这也引发了对酒店行业的重新审视。根据中国旅游研究院发布的《2013 中国酒店投资展望报告》，2000年到2012年间，中国星级酒店客房总量以10%的复合增长率快速发展，其中五星级酒店的客房供应量发展势头迅猛，复合平均年增长率为20%。截至2014年底，我国五星级酒店的数量已突破800 家。在海南，这种情况更加复杂，由于独特的自然资源，海南已是全国五星级酒店比例最大、度假酒店最多、世界知名顶级品牌最集中的区域。长期的供需失衡必然加剧行业内的恶性竞争，严重影响行业的经营效率。

二、酒店成本控制的内涵和意义

对于酒店行业来说，传统的成本是指酒店在日常运营过程中发生的各种资金耗费，主要有资产的购置与损耗、采购成本、餐饮成本、客房成本、能源耗费等，一般可以将人工成本分散在各个运营模块或简单地将所有员工的耗费汇总。这与现在所提的人力资源成本是不同的，人力资源成本不仅包含获得成本、开发成本、使用成本，还包括保障成本和离职成本。所谓成本控制并不是单纯的“节约一针一线”，一味的降低支出或耗费的效果只能持续一时，并不是长期稳定的。酒店成本控制应以酒店长远发展目标为前提，以日常经营活动为基础，以保障酒店服务质量为前提，通过对财务活动和财务关系进行恰当的调整和控制以达到降低酒店各种运营成本、提高酒店经营效率的目标。

成本和利润之间是一个此消彼长的关系，加强成本控制一方面可以更大程度地扩展酒店利润空间，在收益不变的情况下也可以提高利润率；另一方面，成本控制也是酒店实现预定目标的重要保障，合理的成本控制制度可以及时揭示经营过程中出现的成本指标脱离计划指标的差异，从而采取措施纠正偏差，保证既定目标的完成。

三、目前高端酒店成本控制存在的问题

1、内部控制不健全。以采购为例，酒店的采购部归属于财务部，在财务总监的领导和监督下，对酒店日常运营的所有物资进行采购和定价。酒店行业采购的流程一般如下：使用部门提出申请——采购部询价和取得样品——使用部门确认定价和样品-发出采购申请——使用部门和收货部收货；由于使用部门不是专业的采购机构，其对物品定价的审核流于形式，由此酒店的采购定价实质上由财务总监决定，而财务总监的职业素养和职业水准在此就显得尤为重要，但只依靠财务总监的内控是非常不健全的。

2、酒店全员参与成本控制的意识不足。成本控制应是全员参与，而非几个管理者或者职责相关者的简单参与。以酒店客房成本为例，其组成部分包括：销售佣金、人工成本、水费、电费、客房用品耗费等，仅仅依靠客房部人员是很难完成成本控制的，需要市场销售部、工程部、人力资源部等相关部门的配合才有可能很好的进行成本控制。但是，根据笔者的走访，以三亚亚龙湾的酒店为例，酒店行业全员参与成本控制的意识十分淡漠，各部门自扫门前雪，当客房成本较高时，各部门的推诿现象经常发生。

3、成本控制手段落后。仍以采购为例，目前各酒店控制采购成本的手段大致分为两种：三家供应商的报价比对和同行业采购价格的比对，但这两种传统方法均有其明显的缺陷。由采购员提供的供应商报价单的真实性有待验证，采购员只向单一供应商询价采购却可以提供三家供应商比价单的事情时常发生；由于对于采购物品质量、大小、规格和时间等差异的影响，同行采购价格的比对实际操作上意义不大。

4、地域和当地经济环境和生态的负面影响。由于海南岛的地理位置及气候条件影响，外来人口不喜在此工作和长期居住，加之大批量高端五星酒店的兴建和运营，使原本人数就有限的热带海岛在旺季时一人难求，导致海南岛酒店的人工成本居高不下；同时，由于储存和运输成本的增加，海南岛酒店的肉、蛋、奶等物品的采购成本也较内地其他酒店高出许多。

5、酒店从业人员的素质提升速度与酒店业扩张速度的严重失衡。在海南省五星级酒店疯狂扩张的同时，其从业人员的职业素养的提升却未能尽如人意。近年来，三亚酒店从业人员每年都升职的现象成为其行业的一特殊风景，有行业人士以“三拍”来形容此种现象——“面试时拍胸脯，工作时拍脑袋，出了问题时拍屁股”。在此背景下，能够对酒店成本控制提出有效建议并贯彻执行的从业人员凤毛麟角，各酒店求贤若渴。同时，由于酒店数量过多，员工流动速度过快，酒店管理层对此应对不力，不注重提高员工满意度，增加了人力资源总成本。

四、加强酒店成本控制的措施

1、建立健全内部控制。在酒店行业，内部控制尤其应受到管理当局的高度重视。由于酒店行业自身服务控制的特点，内部控制能力的高低不仅直接影响到该酒店的管理水平评价、对外的声誉、市场运作可信赖程度高低，也是成本目标的实现的重要保证。只有建立有效的内部控制制度，使得每个员工不利于酒店的行为都能真正得到制约，才能将层层分解的目标实现，最终实现成本控制目标。

2、提高员工素质，培养员工成本控制意识。由于酒店数量太多，员工缺口较大，在招聘时对员工综合素质往往要求不高。因此，在员工进入酒店后，要注重对员工的专业培训。同时，还要从思想上调动起员工的积极性，只有全体员工积极参与，才能有效实现成本控制目标。虽然成本控制并不等同于“节约一针一线”，但节约意识是成本控制过程中必不可少的。尤其是对于酒店的基层员工，成本控制意识的培养更加重要，因为他们是具体的执行者，虽然职位不高，但作用不可小视。

3、引入标准成本体系，实现标准化成本核算。将标准成本引入到酒店的客房、餐饮和人工，将布草破损率、餐饮器皿破损率、人工产出率等用标准成本进行管理，当与标准成本产生差异时，及时查找原因并积极制定改进措施，在不影响客人入住体验的前提下，最大限度地节约成本，提高产能。

4、提高员工满意度，降低人力资源总成本。在当前酒店人才流失严重、普通员工流动速度较快的环境下，必须坚持“以人为本”的方针，通过员工激励制度来增加员工参加工作的积极性。尤其是要满足一线员工的合理薪资要求，提高员工满意度，减少员工过快的流动。因为不同的酒店有着不同的酒店文化、工作环境、工作流程，频繁的员工更换导致人力资源成本中的获得、开发和使用成本增加，最终影响到酒店的经营效率。

［1］李跃萍.酒店财务内部控制探讨［J］.云南财贸学院学报（社会科学版），2003.2.

［2］张红琴.基于AHP法的企业人力资源成本研究［J］.财会通讯，2011.23.

［3］李红薇.基于酒店企业控制成本对策的分析［J］.新经济，2014.Z2.