中国银联直联模式建设的思考

汪蕾　丁一泓

【摘要】本文从产业结构分析的角度，应用关键成功因素分析的方法，提出建设直联模式的关键成功因素，以及中国银联总公司层面在关键成功因素中所要正确处理的各种关系和相关建议。

【关键词】直联模式 中国银联 关键成功因素 建议

一、直联模式的定义

所谓直联模式，就是在本地银行卡网络中心建成后，将商户POS终端，直接与银联系统相连接，通过银行卡网络中心向各发卡银行交换授权交易信息，同时转发至商户POS终端完成交易。这种由银行卡网络中心统一布点和管理的直联POS方式，解决了商户受理银行卡带来的很多难题。一般来说这种模式初期投入较大，要求商业银行能够更加积极主动地配合。通过直联POS方式，避免了资源的重复投资，形成了开放、共享、高效的现代金融网络，改变了传统商户POS终端的经营方式。

二、建设直联模式关键成功因素

建设直联模式的关键成功因素包括以下三方面：

一是银联对产业链的控制力。银联要与成员机构达成优先发展直联、支持间联，间联以增量市场为主，不影响直联存量市场的共识，力争直联模式占市场主导地位。

二是银联要加快直联受理网络建设，快速扩大网络规模。银联要正确处理经济效益和履行社会责任和历史使命的关系，加快二级地市和发达县市的受理市场建设工作，加快各种新业支付渠道的技术创新和市场推广力度，不断扩大银联直联网络的规模，巩固和加强银联网络。

三是银联要提高对成员构和特约商户的服务能力。银联要牢牢掌握对直联模式下收单专业化服务机构的管理权，加强对收单专业化服务机构的管理、指导和培训，共同提高对收单机构和特约商户的专业化服务水平。

三、正确处理直联和间联的关系，提高对银行卡产业链的控制力

（一）银行间联的动因分析

银行间联的动因主要体现在三个方面：

一是目前直联收单系统无法满足成员机构基于本行卡增值应用的各种个性化需求，导致部分商业银行发展间联POS的需求。

二是成员机构认为利益受到损失或直联模式下专业化服务成本过高；从收单机构的角度，其认为“本代本”交易不应收转接费；从发卡机构的角度，由于专业化公司投放POS动机与银行付费不一致、各地租赁费未随POS机具成本变化而改变等原因，导致一些地区的发卡方因支出高额的租赁费和维护费，其收益水平甚至明显低于规定的获取比例。

三是部分地区直联模式下，收单机构统一委托银联体系开展专业化服务，部分银商集团子公司还直接开展直联收单，而商业银行认为只得了发卡方分润也不愿承担收单风险，收单责任主体缺失，风险责任不明确。

（二）银联如何坚持直联模式

为坚持直联，应对目前受理市场间联发展的挑战，银联应采取如下策略：公司从战略定位上对直联有明确的策略，在市场化原则重点解决目前存在服务个性化、本代本、利益分配机制等方面问题，通过改进技术和业务模式来试点并推广新的直联模式，通过加强内部管理来形成“一站式支付解决方案”的提供能力。

四、正确处理社会责任与经济效益的关系，扩大银联网络规模

（一）完善受理市场联合发展机制，巩固直联模式的主导地位

银联要组织收单机构开展受理市场直联模式的联合业务发展竞赛，加大对直联模式的鼓励和支持力度。通过灵活多样的市场化手段引导商业银行采用直联模式开展受理市场建设。

（二）兼顾经济效益和社会责任，扩大网络规模和交易质量

银联要结合受理市场业务发展竞赛，在扩大市场规模的基础上注重精耕细作，兼顾机具、商户数量和交易质量的同时要突出强调银联的社会责任。一方面要加大力度进行市场深挖，重点做好酒店、宾馆、餐饮、娱乐、百货等高扣率商户的拓展工作；做好细分行业市场，根据行业特点采取有效措施提高终端机具活动率，提高交易规模和交易知量；另一方面要突出强调银联的社会责任，对二级地市、经济发达县市及经济状况确实不好的地区同样要加强银联网络建设的市场投入，对机具活动率较低的中小商户要强化培育和激活，不能因为产出效益差就放弃开发或降低服务水平，要承担起银联的社会责任，采取特殊扶持政策推动受理环境建设，可尝试通过多种机具租用利益补偿机制和特殊费率等方式降低经营成本。

五、正确处理管理和服务的关系，提高对机构和特约商户服务水平

在直联模式下，银联体系的收单专业化服务公司受银联的委托，为收单机构提供收单专业化服务，参与收单收益的分配。建设和改善国内银行卡受理环境，是银联与专业化服务公司共同的事业、共同的责任。

部分收单专业化服务公司服务水平不高，服务意识不强，风险意识不足，对收单银行及特约商户收银员培训不够，不能及时解决收单银行发展特约商户及商户受理银行卡业务中的问题。这些问题是我们下一步业务发展的巨大障碍，对此，我们必须高度重视，并在今后的工作中采取切实措施，认真解决。

收单专业化服务公司的服务水平，是影响直联模式的生命力、影响银联对成员机构服务水平的重要因素，因此必须加强对收单专业化服务公司的管理，提高银联体系整体对收单机构的服务能力。

（一）加强对收单专业化服务机构的管理和服务

在分公司层面，进一步完善专人负责制度，根据专业化服务公司提出的各项工作问题和业务需求，指定专人负责各项业务的指导和跟进支持工作，信息处理贯彻首问责任制，建立良好的信息反馈机制，对各专业化服务公司提供全方位的服务和支持。每月及时向各专业化服务公司提供交易报表及数据分析，并对反映出来的问题提出改进意见和措施。

（二）坚持“服务第一”理念提高对收单机构和特约商户服务水平

各专业化服务公司必须严格遵守银联的管理规定，按照银联的统一部署、统一要求开展工作。

一是要加大对专业化服务公司的专业化服务水平的整顿，实现对专业化服务队伍的统一管理，提高专业化服务效率，提高对收单机构和特约商户的服务水平。

二是要加强风险控制，积极协调收单机构，严格执行商户发展和准入的审批工作，加大对商户违规套现责任的说明和防范银行卡受理风险的培训。

三是要深入开展对特约商户和收银员的服务营销。专业化服务公司要认真组织做好特约商户收银员培训工作，完善收银员综合培训服务体系，提升收银员受卡积极性。

四是要各专业化服务公司要积极开展受理市场研究分析，建立受理市场发展动态报告体系，做好对受理市场参与方的信息服务，引导受理市场科学发展。

参考文献

[1]阮承江.《总对总集中商户收单模式的机遇和挑战》.《经济视角（下旬刊）》2013（08）.

[2]李雪.《“直联”和“间联”利弊分析》.科技致富向导，2012（14）.

作者简介：汪蕾（1977-），女，汉族，籍贯安徽，无锡职业技术学院经济管理学院营销系讲师，1998年获得工学学士，2006年获得工商管理硕士。