培育元能力

韩践

应对HR管理上的挑战，关键是形成“元能力”，即那些根本性的深层能力，它们可以孵化、衍生、发展出更多有效的具体能力，从而推动HR管理持续的变革与创新，形成适应不同竞争环境的能力组合。

在移动互联时代，新思想、新技术和新模式不断涌现，颠覆与超越、崛起与衰落不断上演，刺激着人们的神经与心理，让人们伴着希望与焦虑前行。今天的商业世界已不同于往日，这是一个VUCA 时代，人们面对的是一个不稳定 （Volatile）、不确定 （Uncertain）、复杂 （Complex）、模糊 （Ambiguous） 的世界。

新的竞争环境给管理者们带来了新的压力和挑战：到底应该用什么样的方式来管理组织和人才？我们能够从前人积累的经验中学到什么？HR需要什么样的分析和洞察能力？ 如何提升人才管理实践的效率和效益？

在组织管理领域，我们学到的新思想越来越多，随之而来的是更多的迷惑不解；我们不断设计新的框架，推出新的行动，但却依然感到无力与匮乏。问题究竟出在哪？通往未来制胜之路的指针在哪？

环境愈是变化，问题愈是复杂，我们愈需把握根本。应对HR管理上的挑战，不必跟着时尚潮流跑，也不必紧盯着一招一式，关键是形成管理的“元能力”，即那些根本性的深层能力，它们可以孵化、衍生、发展出更多有效的具体能力，从而推动HR管理持续的变革与创新，形成适应不同竞争环境的能力组合。

那么，应对VUCA时代的“元能力”是什么呢？笔者认为，在组织管理领域，至少包括这样四种元能力：系统思辨力、循证优化力、人文洞察力和技术融合力。

系统思辨力

思辨模仿，学懂最佳实践

管理者们在遇到管理难题时，经常会问：“关于这个问题，业界的最佳实践是什么？”企业领导者在多变的环境中持续洞察、捕捉业界有效的管理实践是必要和值得鼓励的，但同时也要注意避免生搬硬套，把自己和企业带入误区。对于所谓的“最佳实践”，高层管理者一方面需要有思辨的态度，一方面需要有循证优化的能力。

思辨的第一步是：系统性地鉴别“最佳实践”的相关信息质量与实际效能。

其实所谓“最佳实践”，指的并不是“放之四海皆准”的实践，而是指被某些企业采用后，持续显示出高绩效并系统提升企业竞争力的实践。所以，把“最佳實践”称为“有效实践”可能更为贴切。

在VUCA时代，各种形式的商业信息媒介，大都倾向于撰写精简而吸引眼球的报道，推崇立竿见影的效果。此类报道的优点是可以通过互联网和移动终端等媒介覆盖更多受众，迅速引起更多人对管理案例的关注；缺点则是有可能片面聚焦，只呈现表面现象和有利证据，忽略“有效实践”产生的商业、组织和人文背景。

此外，HR政策和实践对于组织有效性的影响一般不会立竿见影，而是会滞后几个月甚至几年。因此，鉴别一些流行的做法是否是“有效实践”，需要耐心而持续地观察。

思辨的第二步是：判断“有效实践”的可效仿性。面对“有效实践”，很多管理者会提出这样的问题：“我们企业能不能照着做？”笔者的建议通常是：“审视情境、理解本质”。

“审视情境”，就是需要对“最佳实践”产生的背景进行一个系统性的审视，在“拿来”之前多问一些问题，诸如“这些实践为什么会在A公司产生，有什么历史背景”、“A公司所处的行业和战略定位与我们有什么不同”、“A公司的人员素质、组织机制、领导风格以及文化与我们企业有什么异同”？

这些问题背后有一个基本的逻辑：即组织是一个多层次的开放体系，维持一个组织生存和发展的要素是多层次的，并且这些要素之间是关联互动的。因此，学习和模仿其他组织的“有效实践”时，同样需要具备系统的思维方式，不能断章取义地关注和模仿某些“有效实践”，而是需要思考这些实践产生作用的背景、机理以及各要素之间关联的内在逻辑，即“理解本质”。

以业界领先的焊接设备生产企业林肯电气为例。林肯电气人才管理的核心实践是计件薪酬和员工持股。林肯电气只为员工提供最低工资保障，实施严格的计件工资制度和高度竞争性的个人绩效评价系统，工人收入中最重要的部分是利润分成。凡司龄满两年的员工，无论职位高低，均可分得平均占工资数量60%以上的奖金。奖金的评级标准包括：产品数量、质量、团队精神以及与管理层的合作情况。

不少管理者看到这些信息，便会讨论自己的企业能否效仿林肯电气，把底薪和福利打薄到最低，同时大幅提升可变薪酬，以达到对于员工的最大激励。类似这样的研讨视角会失于片面，不利于建立HR管理的系统性思维。

100多年来，历经多次经济危机和全球化等因素的冲击，林肯电气在业界一直保持领先，这种长期的竞争力来源于企业多个层面要素之间的动态关联。

首先，在员工层面，计件工资和利润分成充分调动了员工的积极性，令他们专注于生产高质量的产品。

其次，在考核与文化层面，强调管理层和工人的平等合作与双向沟通机制。这种双向合作氛围，使公司不需要配备很多的管理人员，管理者对工人的比例仅是其他类似制造业公司的四分之一，从而减少了内部管理成本。

再次，公司对工人有长期雇佣承诺，即在经济萧条时不裁员，但同时员工也要同意在困难时期任由公司调配，减少劳动时间或调换岗位。这些举措有助于保留熟练工人、稳定生产效率。

此外，林肯电气长期秉承创始人所倡导的艰苦奋斗的价值观，长期坚持多劳多得，在企业和员工之间形成了稳定的心理契约，为组织管理奠定了坚实的精神基础。

所有这些要素在组织内部交织关联，使得林肯电气在组织有效性方面具备了长期的竞争力。如果只是简单模仿其计件与分红机制，就有失于对组织有效性本质的理解。因此，管理者们需要注意的是，学习其他企业“有效实践”的目的，并不是为了照搬实践本身，而是领悟这些实践能够奏效的内在机理和逻辑。

循证优化力

依循证据，引入有效实践

那么，如何判断自己正在做或将要做的实践是否有效？管理者需要具备循证优化的能力，即遵循当前所能获得的关于行业、组织和人员的研究证据来思考和推动管理。

举例来说，HR管理领域中一个重要的理论观点是“适配”，包括人与岗位的适配、人与组织的适配、人才管理体系和业务战略的适配等。这个理论根植于一个基本假设，即人和人之间是不一样的。开发与应用区分员工之间个体差异的管理工具，其最终目的无外乎是通过识别与捕捉个体差异，将人的差异化特质与组织功能之间的适配最大化，从而提升组织的有效性。

而现实中，在科学地设计和使用这些测量工具方面，不少企业还有很大的提升空间。举例说明，如果我们把“人”的各方面特质形容成一座冰山，目前大多数HR管理者在甄选、培训、工作配置、激励等HR实操中所应用的内容还只是水面之上很小的一部分（如与岗位描述相关的知识、技能和经验等显性特质）。而在水面之下，还有很多隐性特质（如性格、情商、社交网络、价值观和精神信仰等），却被忽略了。管理学界几十年的研究表明，这些隐性特质对于员工的工作匹配、学习成长、职业发展有着重要而深远的影响。目前这些隐性特质的定义与测量都已日趋成熟，但遗憾的是企业大多数HR管理者尚不具备系统地测量与分析这些特质的能力。

在利用组织数据循证优化HR管理方面，谷歌走在了很多企业的前面。谷歌于2009年启动数据驱动的HR管理，其分析团队涉及HR职能的所有模块，并直接向HR的最高管理者汇报。这个团队的职责是设计数据收集方式与算法，分析重要的人才变量和绩效之间的关联，并基于这些洞察持续提出管理优化建议。

在关键人才管理方面，谷歌通过分析得出结论：与绩效一般的同类员工相比，最顶尖的技术骨干在价值贡献上可以高出几十甚至上百倍。高管们获得这些信息后，会更有动力为吸引和培养优异人才提供资源和支持。在员工招聘方面，谷歌优化了原有的招聘流程，因为对于甄选流程的分析表明，甄选功效的增值在第四轮面试后会大幅下降；谷歌还通过核心员工保留算法提前预测到可能的人才流失，并据此为相关业务单元提供客户化的解决方案。谷歌的Pilab是其HR分析团队的重要分支，这个团队通过实验和数据分析，致力于改进餐饮和办公环境，以不断提升员工的健康水平和整体生产力。

在员工素质力提升方面，值得一提的是一个名为“氧气计划”的循证项目：Google三大职能部门——工程师、国际业务部和综合行政部门的管理者参与了这项调查。研究人员分析了相关经理人的评价、考绩、团队表现、员工访谈、意见调查等资料，归纳出了“出色管理者的8项行为表现”，并通过分析调研反馈，将每一项关键管理行为分解为具体行动及最佳实践。基于这八项指标，谷歌的员工每年给他们的管理者们打两次绩效评估分数，以帮助这些管理者持续提升管理技能。总之，谷歌人力资源管理的每个重要动作背后，都有大量循证分析来支撑决策。

在VUCA时代，企业需要持续创新，聚焦客户价值，同时提升企业运营效率。这些产出需要在HR管理方面的精准决策与持续优化。精准决策与持续优化的基础是对于业界有效实践的系统思辨和对于自身组织的循证分析。HR管理的思辨与分析能力，是一个逐渐积累和不断优化的过程。既不能指望通过模仿其他企业“一招鲜”的“最佳实践”走捷径，也不能指望用一套完美的HRIS（人力資源信息系统）替代对组织的分析与思考。关键是要在理念上认同HR工作的系统性、思辨性和循证性，这对于制定HR政策的企业高管们尤其重要。因为企业的HR政策是企业与员工之间心理契约的核心组成部分，既需要根据内外变化不断创新迭代，也需要兼顾一定的稳定性和连续性。所谓“治大国如烹小鲜”，如果人才政策、核心实践与组织内外的要素不成体系，或者总是随着支离的“最佳实践”跳跃性变化，员工与企业之间的心理契约就会像菜锅里的小鱼虾一样，翻翻就烂了。

人文洞察力

关注员工，坚守长期价值

组织是由人构成的，对于人的关注，是组织管理者们永恒的功课。对于HR管理者来说，“关注人”这项任务被不断地细分和总结，衍生出HR管理领域的不同功能和HR管理者的各种胜任力模型。

近年来， HR学者和管理者们为了凸显HR工作的“战略价值”，可能过度强调了“HR要了解与支撑业务”的一面，反而忽略了“关注人”和其它对于组织长期发展具有价值的工作角度和思路。

虽然大多数HR素质力模型都会有关于“员工关注”或是“员工利益倡导者”的角色定位，但是目前对于HR的定位最普遍的认同是HR作为“战略合作伙伴”的功用，很少有人提及HR作为员工利益倡导者的责任。

同样地，在管理工具上，聚焦于“HR绩效”测量与分析的方法层出不穷，其中大多数在实质上偏重于对财务绩效的贡献，忽视了组织发展的其他重要方面，比如员工成长、信任与人文关怀等社会资本在组织中的积累。

管理者们必须具备从员工利益角度“关注人”的能力。无论在何种环境下，管理者的核心作用都是提升组织的有效性。组织有效性与可持续发展的根基在于组织利益和员工个人利益之间的协同。为了达成这种协同，管理者们需要通过沟通技巧、激励手段、文化氛围以及组织设计等实践，不断构建与加固组织利益和员工利益之间的桥梁。因此，组织不仅需要持续完善管理体系，优化管理工具，更要深刻洞察并利用多种手段满足员工在不同阶段的发展需求。

HR团队，作为“专业”关注员工的群体，在自上而下推动和传递企业战略规划的同时，也要自下而上把员工真实的期望和意愿反馈给管理层。能够从这两个方向思考与解决问题，是HR区别于营销、财务、运营等功能的独特之处，也是HR能够协助企业保持其健康与可持续发展的重要贡献点。仅仅自上而下从业务角度俯视牵引HR体系，失去自下而上的洞察和反馈，会使HR的角色定位逐渐僵化，使HR工作者的视野变得狭窄，甚至失去组织管理功能本应具有的社会与人文思考，损害组织整体的思辨力、创造力及可持续发展力。

“关注人”的另一个层面是：在管理理念与组织设计中，更加充分地理解到人在其不同的生命周期与组织之间的关系会发生何种变化。提到员工的生命周期，目前中国企业比较关注的是如何管理80后与90后，但是比较缺乏对于资深和老龄员工的关注。

由于西方社会更早进入老龄化，他们在发掘和利用资深和老龄员工的价值方面有更多研究和实践。国外大样本研究表明，与年轻员工相比，资深和老龄员工在出勤、敬业度乃至绩效方面都更胜一筹，他们更加守纪律也更适合做与企业内外部客户互动的工作。而很多资深和老龄员工目前没有机会做出应有贡献，很大程度上是由于受制于人为的偏见以及缺乏有效的政策支持。

很多欧美企业已经开始通过调整HR政策和实践，有效汲取资深和老龄员工的丰富经验，为组织发展创造价值。例如，美国军队会培训那些从军校毕业、具有较高学历但缺乏经验的年轻军官把年长而资深的下属当成非正式的参谋。一些企业也刻意将临近退休或返聘的老龄员工与年轻人搭班子组成团队。这样的搭配有两个好处：从认知能力互补的角度看，创新相关的认知能力会随着年龄增长逐渐减退，积累与应用成体系知识的综合能力随着年龄增长而加强。从团队关系的角度看，由于老龄员工和年轻人处在不同的人生和职业发展阶段，與年龄相近的员工组合相比，他们在一起更少发生竞争，关系也更易融洽。

目前有不少中国企业为了在竞争中“激发组织活力”，把管理的关注点落在“80～90后”人群，而在HR政策制定和实践中忽略了对于“50～60后”的关注与管理。随着人才获取与培训成本的不断升高，这些企业也许需要转变观念，调整HR政策，不搞一刀切；要通过更精细化的甄选与调配，充分挖掘与利用年长员工的工作经验与人生阅历，让他们有机会成为年轻员工的教练、咨询师与辅导员，成为更好的面向客户和员工的沟通者。善用员工在不同生命周期的价值，让他们有更好的工作和生活体验，也许是激发组织活力的更好方式。

同样的管理逻辑也适用于处在不同生命周期和具有多元需求的员工群组。德克萨斯州的T3公司长期鼓励新生儿的父母在3个月产假结束后带着孩子来上班，并在工作场所提供各种支持。Netflix近日宣布将为员工中的新生儿父母提供长达1年的假期。脸书 （Facebook） 和苹果 （Apple） 公司最近推出了一项新福利——资助女性员工冷冻和储存卵子，希望借此提升它们对女性员工和应聘者的吸引力。微软 （Microsoft） 和谷歌 （Google） 也在进行相似的实验和尝试。尽管并非所有女性员工都会因为有了资助而决定推迟怀孕生子，但这些尝试拓宽了职业女性的选择范围。类似这样的、用更加人性化的视野去“关注人”，为组织挖掘不同年龄段员工的价值，将持续成为人力资源管理工作的创新机遇与发展趋势。

技术融合力

善用技术，提升管理效能

新的IT技术正从各方面影响员工的工作和学习：移动互联和社交媒体等技术的广泛应用为组织管理的各个场景提供了新的沟通媒介；新技术能帮助企业灵活地整合与配置人力资源，突破组织内外部的各种边界；员工可以用更灵活的方式参与更加个性化的培训。让我们通过实例来窥视技术融合力在HR方面的价值。

在人力资源的规划与配置方面，很多零售企业都运用了新技术提高管理效率。百思买（Best Buy） 从2004年起更新其HRIS以提升劳动力规划效能。这家公司在墨西哥的八个门店采用了供应商提供的云端管理系统，从预算和顾客需求趋势出发，配合促销计划，根据预设的员工经验与技能、时间偏好、工种、总工时、法规及公司制度等因素，优化排班，淘汰容易出错的手工和半手工流程，对劳动力管理的关键流程实现了自动化和标准化。

在员工培训方面，运用新技术节省了大量成本，使培训方式更多样化，还提升了培训的覆盖率。以印度的跨国公司马恒达科技（Mahindra） 为例，马恒达科技与一个在线课堂教学机构合作开展了名为“全球商业领导力”的定制化项目。这个为期5个月的在线学习项目覆盖公司1000名高潜力员工，包括营销、领导力、财务等六个模块。项目采用了网络研讨、案例讨论、在线作业与评估、网络视频等多媒体工具，按照学员的不同需求定制学习活动，并要求学员在不同场景下应用和实践新技能。

在员工招聘方面，HR管理者们也正在进行大胆的尝试。实耐格 （SONOCO） 是一家生产包装材料的公司，总部位于美国南卡来罗纳州。这家在全球拥有22000名雇员的公司与一些招聘技术供应商合作，依靠Tweetmyjobs生成流量，挖掘社交媒体上的雇佣机会；公司还利用iMomentous建立基于移动网络的工作申请流程，为其人才库收集数据；通过Async Interview来对申请者进行视频面试，简化筛选流程。实耐格的招聘者认为，这些工具的组合能够帮助公司以较低的投入尝试新技术，接触到更多的候选人，并缩短招聘流程。

2015年7月，微软小冰使用自己的人工智能产品“面试官”，对“微软（亚洲）互联网工程院·人工智能组”的实习生应聘者进行实验性面试。据微软的官方报道，小冰这个人工智能机器人在短短的16个小时内完成了HR团队需要1200小时的面试初筛工作。这样的尝试显示了人工智能技术在提升HR效率以及流程再造方面的巨大潜力。

从以上实例看，目前企业HR运用新技术的优势更多聚焦于整合信息、降低成本，以及提升管理效率等方面。从沟通有效性和人际关系的管理方面，现存新技术的优势并不明显。面向未来，我们需要深入思考的是：运用新技术的目的是什么？ 新技术所带来的速度和效率是否就是HR工作所追求的目标？我们是否会过度沉浸于技术带来的效率和成本优势，而忽略了HR工作独特的关系导向与价值？换言之，我们追求的是工具的锐利，还是对于员工的影响力？这些问题将导引我们更加系统而思辨地规划组织中人的社会属性与科技体系之间的关系。

结语

VUCA正在成为新商业社会竞争环境的常态，HR作为一个管理领域，将进入一个全新的发展阶段，并面临更复杂的挑战。环境中的不确定性越高，变化越大，HR的管理者们越应该保持系统而思辨的态度，发展科学的循证优化能力，开拓植根人文的洞察视野，并擅长融合新技术以提升管理价值。