企业目标成本管理探析

张丽梅

[摘 要]作为利润规划与成本削减体系，目标成本管理在成本发生前即对其进行管理，致力于产品与流程设计的持续改进，并随时关注顾客及竞争者，将价值链上各个成员系统联系起来进行整体思考。本文对企业如何开展目标成本管理进行分析，以供参考。

[关键词]目标成本管理；持续改进；产品拆分行动；项目清单

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.10.036

[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）10-00-02

1 目标成本管理与传统成本管理的区别

传统的成本管理法是一种“封闭系统”方法，这种方法忽视了组织与所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素，只能在观察到实际结果后，采取补救行动，努力服务预先设定的标准。具体表现：传统成本管理体系只关注内部成本效率；成本管理活动仅局限于企业内部；成本削减集中在产品生产阶段。最后，成本被控制在某个预先设定的标准之内，而在达到这个标准后不再努力改进提高标准。

目标成本管理则是一种“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。具体表现：目标成本管理体系不仅关注内部成本效率，更关注外部市场需求；成本管理活动延伸到整个价值链；成本削减在非产品与流程设计阶段就已经开始。目标成本管理对产品整个生命周期的顾客成本及生产者成本进行持续改进。

传统成本管理不对成本问题做预测，不会带领组织在成本削减方面进行持续改进，这可能是很多企业在发展路上由领先到落后的原因之一。而目标成本管理是不断持续改进的一种战略性规划，它的理论基础是开放系统理论，它作为一套知识体系，认为在系统偏离预定轨道运行前进行控制，要优于在事后采取补救措施。

2 实施目标成本管理的原则

作为一个企业，实施目标成本管理，要遵循几个关键原则：价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能合作、生命周期成本削减、价值链参与。总体而言，目标成本管理分3步走：第一，目标成本管理始于产品生产开始之前，在产品开发的早期便要对成本进行规划，在成本实际发生之后再进行控制；第二，目标成本的实现要求对目标成本进行分析，并将其分解到产品的零部件及相应的团队和人员中；第三，目标成本管理应在整个组织中部署最终制度化。这一过程必须得到技术、文化与政策等方面的配合。

3 案例分析

越来越多的企业确实意识到了成本管理的重要性。关于为什么要进行目标成本管理以及如何开展具体工作可以举一个例子：某防雷工厂的避雷器成本价是xx元，这个成本显然不具备竞争优势。低毛利率再加上各种固定成本，销售的结果变成了亏损。如果不销售，则会产生仓储成本，将使企业面临后续的经营风险甚至威胁到企业的生存。从这个例子，可以看出以下几点。

（1）在与客户的长期合作中，售价是基本稳定的，价格提高的可能性很小。（2）生产某种型号的产品成本是确定的。通过BOM表的标准成本计算，以及在小量研发生产过程中，最终成本是一目了然的。（3）在售价、成本、毛利率确定的基础上，仍继续生产。

4 目标成本管理流程

4.1 确立目标成本

依据年初的利润规划、销售预测额、期间成本费用（可依据历史数据）、市场环境变化等主要因素确立产品单位成本。具体要开展以下几种主要活动。第一，市场调研，这也是国内很多企业较易忽视的一个环节。相反，西方企业较重视“调研”过程和结果。通过周密的调研，可以确定公司计划开拓的市场范围及产品特性。第二，竞争分析，这是现代企业的必修课。它不仅包括竞争者的目标顾客、潜在客户，也包括竞争者目前正在开发、研究的方向，以及竞争者对本公司推出的新产品、新方案的一系列反应。第三，顾客要求，分初步的产品概念及细化的产品特性需求，作为企业，要持续关注消费者的信息，不断改善产品设计以满足顾客要求。第四，市场价格，这是核心的内容，由内部要求与外部竞争环境共同决定。一方面是公司层面上的目标利润要求，另一方面取决于外部竞争环境，主要来源于顾客对竞争者产品的评价。具体方法是分析竞争者产品，可以将产品进行拆分研究，分析竞争者提供了哪些产品特性，以及为提供这些产品特性所发生的成本。大多数企业会结合两者，从公司整体战略目标出发，确定合理的市场价格。

以上4点是组织目标成本管理的重要前提，即获取相关数据，包括竞争者情报数据、营销数据、采购数据和成本数据。

4.2 实现目标成本

实现目标成本是目标成本管理过程的重中之重。如果说确立目标成本是宏观规划过程，那么实现目标成本则是一个动态的具体工作。它包括3个步骤：计算成本差距；基于目标成本的再次设计；产品投入生产，并实现持续改进。

4.2.1 产品拆分进行成本分析，识别成本削减的部件

列出产品部件与功能清单，按成本对功能进行分解，计算各成本占总成本的比例。然后依据前期调查结果，针对顾客对产品的特性需求进行排序。视其重要程度划分1～5个等级。这一点很重要，因为顾客用特性来评价产品，而产品以功能或部件来进行设计。为了实施这个转化，还需要另外一条信息，即每个部件对顾客需求的贡献率。这就需要工程师的大力支持，其必须将相关性转化为具体的贡献率，即分配权重。这样一来，单个部件的相对重要性就可计算出，再依据部件成本除以相对重要性得到价值指数。如果价值指数低，就必须降低成本；价值指数高，就要增加成本。

4.2.2 提出成本削减措施，列出行动项目清单并反复测试

目标成本削减的关键是降低整个价值链上的成本（价值链包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商）。换句话说，就是让目标成本管理贯穿于整个价值链，要求价值链各成员之间建立起非传统的关系。来自供应链各环节的人员组成的团队负责产品成本与质量。这来源于目标成本管理的两个关键原则：产品生命周期成本削减、价值链参与。产品生命周期成本削减在此处指最小化生命周期成本。其意味着最小化产品开发、生产、推广、销售、售后服务与处置等成本。因此，进行目标成本管理的成本削减，必须得到价值链上各个成员的互相支持。对企业而言，可以通过发展长期合作关系及财务互利关系使各成员间建立一种较巩固的关系。譬如，权益投资等。要强调的是，作为新的管理方法，目标成本管理将在物质上和心理上影响参与者的组织，如研发部、质检部、采购部、会计部。因为新的工作不仅会增加工作者的工作量，还会由于参加培训而占用工作者的时间。在部署工作中，还要考虑到目标成本管理是否与企业的绩效文化有冲突，是否需要对潜在的利益损失进行确认和补偿等。

列出详细的行动项目清单，重点是划分责任，在行动清单上必须明确个人或者团队担负主要或次要责任。如果分到各个部门，那么针对此项目的相关部门负责人也要在清单上确认下来。清单要显示出需要联络或者通知的人、项目的截止时间或完成时间、监控项目的进度状态更新。更明细化的行动项目清单，可以共享挂在公司的服务器上，每个责任人或责任单位都可以随时更新相关信息。

目标成本管理的核心工具：价值分析和价值工程、成本表格、流程成本及设计、长期产品与利润规划、获取数据的能力等。由此可知，价值工程是目标成本管理的核心。目标成本管理贯穿于成本管理的始终，它包括4个阶段：产品特性和产品功能分析；创造性思维（即依据价值指数高低的数字模型，提出成本削减方法）；进一步发展为具体的成本削减方案；不断持续改进。总之，目标成本管理作为一种新的管理理念，适用于各个企业，对提高企业的竞争力有着非常重要的作用。

主要参考文献

[1]孙科柳.生产成本管理实操手册[M].北京：中国电力出版社，2013.

[2]Danette McGilvray.数据质量工程实践[M].北京：电子工业出版社，2010.