台长问道“互联网+”时代

祝媛莉

6月9日，广电行业 “大佬们”汇聚上海国际会议中心，共谋互联网时代下传统媒体的转型策略与未来图景。这场名为“颠覆与重生”的互联网+媒体融合广电高峰论坛，显示出传统广电比过去单纯“融合、拥抱”互联网更坚决的态度。

现场，国家新闻出版广电总局网络司司长罗建辉，上海广播电视台台长、上海文化广播影视集团有限公司总裁王建军，湖南广播电视台副台长聂玫，北京歌华有线总经理、副董事长卢东涛，上海东方明珠新媒体股份有限公司总裁凌钢等做了主题发言。来自山西、辽宁、黑龙江、宁夏、甘肃、青海、贵州、海南等地广播电视台的负责人参与了论坛讨论环节。

下一步要全面落实

移动互联网视频节目的规范性要求

国家新闻出版广电总局网络司司长罗建辉

当今社会，互联网+正在成为推动互联网与传统行业相结合，促进各行各业快速发展的浪潮。作为广电的媒体适应互联网时代发展态势，努力发展网络适应新媒体，加快推动融合发展的进程已经成为大势所趋。

同时，需要认识到，互联网开放包容、日新月异的特征决定了要把规范与创新放在同等重要的位置。

秩序是一个行业有序发展的重要保证，不管是新业态的发展，还是内容制作、传播或者是知識产权保护都应该有一个大家认同并遵守的规则。近年来，总局在积极适应行业发展态势、不断规范新媒体秩序方面采取了一系列措施，逐步规范了网络视听节目的秩序。

移动互联网高速发展，通过移动互联网传播视频节目成为重要业态。据统计，几大视频网站移动端视频流量已经全面超越了PC端，在移动端中下载、安装专门的视频APP成为利用移动互联网视听视频节目的重要手段。因此总局根据互联网视频节目相关法规规定，在深入调研的基础上于去年底出台了关于加强通过移动互联网开展视频节目的有关通知，明确提出以客户端软件等方式通过互联网向手机终端开展视频节目服务应当遵循相应规范。

下一步我们将全面落实移动互联网视频节目的规范性要求，进一步加强移动互联网视频节目与其他终端视频节目管理的同步推进。我们的基本思路就是对网上网下、不同产品、不同业态进行科学管理，努力为媒体发展营造公平有序的政策环境。

需要指出的是，维护行业秩序，推动规范发展，不仅是政府部门的责任，更应该是广大从业机构的自觉行为。广电媒体要进一步增强融合发展的自觉性、紧迫感、使命感，充分发挥长期以来在内容建设上的公信力、专业性以及品牌优势。

在融合发展上，广电机构不仅责无旁贷，而且大有可为，并在内容制作、版权保护、新媒体运用等方面见到了努力和成效。我只想强调一点，就是媒体融合包括内容、技术、业务、市场等全方位的融合，没有现成的经验可以借鉴，需要不断探索，勇于创新，敢于跨界。

中央提出打造一批形态多样具有竞争力的新型主流媒体目标，加快发展步伐，尽快掌握在新媒体领域中的主导权。“形态多样”应是传统广电下一步重点思考的问题。

传统媒体不能坐以待毙

上海广播电视台台长、上海文化广播影视集团有限公司总裁王建军

“互联网+”是个热词，各行各业都在探讨，但广电人说得不多，议得还不透。我们不希望自己置身热潮之外，也不希望采取鸵鸟政策，更不希望把自己唱衰无所作为。我们应该有一个态度，即“互联网+”时代的广电态度。

第一，无所作为必然坐以待毙，看清形势，仍有未来。

如今，电视收视情况和关注规模都在下降，人均收视时间减少，中青年慢慢离开电视。今年第一季度传统媒体广告收入总体下降4.7%，电视广告同比下降2.9%，互联网广告规模首次赶超电视。

从互联网新媒体成长之路来看，本质上互联网新媒体也是“内容+渠道+用户”，业务的链条结构与传统广电差别不大。不同的是，互联网体制机制灵活，对接资本充分，更重视以用户为核心。互联网新媒体野蛮生长，优胜劣汰。

传统媒体也有自身竞争优势，如今遇到空前的发展机遇。传统电视仍是到达率最大的传播平台，最好的注意力入口，加之这么多年形成的内容、渠道、牌照、平台、管理、运营等综合优势，只要用好自己依然强势的品牌效应，传播覆盖内容资源，改造旧渠道，打造新渠道，从电视入口引入人流，打造多样化服务和内容产品，探索新的商业模式，传统媒体也有“明天”。

第二，内容也是入口，积极行动才有话语权。

这方面我们确实要为湖南台点赞，他们以内容独播支撑，芒果TV实现了内容优势。最近SMG也开始探索，推出了“SMG智造”。

SMG智造不是节目制作单位，而是提高内容创造力的系统，承载了SMG联创内容产品的全流程孵化系统。具体说来是一个从模式研发到研究评估中心、从节目测试到跨媒体传播分析中心，以及与国内外各个合作伙伴共同研发原创节目的各种创新机制和机构。

针对内容制作，最近我们成立了互联网节目中心，是目前广电集团中为数不多的、聚焦互联网电视需求的、深度挖掘传统媒体内容资源的制作中心。致力于打造跨电视互联网节目，共同研发优质IP，塑造适应移动互联网时代要求的节目。中心将按照互联网公司的方式运作，广泛吸纳体制内外人士加入，除了综艺节目以外，还提供涵盖新闻、财经、体育、少儿等不同题材的内容。除了内容，我们将继续改造原有渠道，将分散的多种产品聚合起来，把分散的入口统一到一个APP终端——百视通TV中，另外加上电商、购物、游戏等。我们必须介入移动端，把所有优质的原创内容，包括为移动互联网专门打造的产品在移动端呈现。

第三，不加速前进，就会失去与互联网对话的机会。

速度是互联网时代的显著特征。从这个角度出发，广电传媒应该像一个互联网企业，本身也是应用集群，各个事业部、各个公司要求快速更新迭代。产品形态，组织架构，运营流程，机制体制，包括企业文化在内的整体系统都要以最快的速度更新迭代。

只要自己健全起来，加快奔跑速度，我们才会有成长的条件和机会。传统媒体不要妄自菲薄，其实更加焦虑的是互联网企业。SMG最近和阿里巴巴合作，马云说了一句话：“其实互联网企业天天都在想明天在哪里，动作一慢就变成了传统互联网企业。我们颠覆得比传统企业快，消亡得也更快。”

第四，建立与市场对接的机制体制，点燃人才激情。

SMG企业文化价值观中有一句话：爱惜做事的人。为更好地留住人才、吸引人才，我们在体制、机制上进行创新。

首先，大力推进东方卫视独立制作人制度，尝试更多激励机制，充分放权和授权，风险共担。在整个研发、推广、销售中，给予相关责任人更多奖励支持。

其次，节目制作方面，其他频道的生产单位更多尝试制播分离。

第五，协调发展，促进多层面的耦合关系。“耦合”更多强调的是协同。对内对外的协同都非常重要，尤其是身处全球化时代、互联网时代。我们希望全国的广电系统，可以在内容、渠道、服务各个方面和环节上打通协同。

我们在“抱团取暖”方面做了一些尝试，成立了集合山东、深圳、广州等地面频道的联盟，将携手打造一个大型综艺节目，于下半年播出。未来这方面的尝试可能会更多。

从SMG内部来讲，我们也强调协同、耦合，提出了一体化管理，具体为：一个党委，两块牌子，一体化运作。所有的频道管理、节目播出、新闻宣传有严格的纪律要求，并对业绩进行指标考核。在此前提下，集团内部各项业务都实施企业化运作，有具体的指标。同时兼备宣传管理部门、审计管理委员会等监督和管理部门。

湖南广电“互联网+”战略三种思路

湖南广播电视台副台长聂玫

第一，整体实现全员互联网化。对于广电媒体来说，用户思维即彻底的市场思维。互联网整体模式是先找用户再找兑现方式。实际上，广电系统一直受保护，外来资本很难进入，渠道端是牌照带来了优势。所以我们一直是在半封闭的状态中进行一定程度的市场竞争。我们要学习互联网思维，学习真正开放的、非常残酷的、全面的市场竞争思维；

第二，整个社会基础设施的互联网化。应该考虑用市场竞争思维来寻找适合自身定位的资本、资源等优势。从湖南广播电视台来说，我们有生产制作，以及一定的资金优势、储备优势和人才优势。

第三， 依托資源优势对重要的互联网细分行业进行重点投入。去年，芒果TV宣布独播以来，我们以奋不顾身的态度切入到互联网视频领域。这是一个痛苦的决定，但我们必须根据自身优势互联网化，暂时失去部分短期利益以谋取长远发展。

我们看好整个互联网视频行业，预测互联网视频在未来互联网构架中是最大的应用之一。去年的统计数据显示，整个互联网覆盖人群达6亿，其中互联网视频的覆盖人群为5亿。网络视频消费的监管越来越规范，版权意识更被看重，如今是网络视频最好的时代。

另一方面，互联网视频可能也是互联网行业中最难做的事，最大的问题就在于还没有盈利。在商业模式上，互联网人不断实践积累了经验，但芒果TV必须走出自身的发展道路。对一个真正的企业来说，活着最重要。

独播一年后，芒果TV根据自身、行业以及互联网基础设施等优势找到了自身特色和模式。

去年4月20日，芒果TV启动独播，当时会员用户是10万，两个月后独立用户是1000万，现在日活跃用户是2000万以上。我们用一年时间做了其他互联网视频企业五年的事。原因在于：一，独特的内容驱动用户上升。内容一定是娱乐应用最重要的因素。2014年视频全网点播内容当中，35%来自广播电视台；二，独特内容驱动广告经营。去年芒果TV广告收益只有8000万元，但今年广告签约量8亿元，预计可以实现90%。单凭广告收益就可以收回过去售卖给各个视频网站的版权费。实际上，单一的广告经营方式，很难让视频行业有持续性发展，一定要开发用户付费模式。我们也在尝试驱动用户收费，探索用户包月付费和单一点播付费的利弊。

总结来说，芒果TV作为内容驱动型互联网企业，“独特化战略”基于三点：第一，在互联网化前提下坚持内容驱动。第二，在内容具一定规模前提下，坚持独特驱动。第三，在用户具一定规模前提下，坚持独特策略驱动。

互联网视频行业不是一战定成败的战场，而是场持久战。做每一个产品都要冒险，在冒险状态下能够生存最重要。现在资本市场非常活跃，一定要和资本谈一场恋爱。资本总有潮涨潮落的时候，让一个企业得以存活的只有其自身独立的、可持续的发展模式。

从单一运营商向综合信息服务商转型

北京歌华有线电视网络股份有限公司总经理卢东涛

今天，是互联网时代，是信息化时代，是新媒体时代，是一个快速变化的时代。在这样的时代中，我们面临的问题不是改变别人，而是要改变自己。

目前全国有线电视的注册用户两亿，其中数字电视用户1亿。交互数字电视3400万，其中高清交互数字用户数2500万。在此背景下，如果跟IPTV企业、跟互联网企业同台竞争，有线网络行业确实有很大差距。

歌华有线公司面对如此充满竞争和挑战的时代，做了以下努力和工作：

第一，2009年开始我们在北京市委市政府的统一部署下做了高清交互推广工作。歌华有线北京注册用户560万，其中高清交互数字电视用户430万，到今年年底我们目标是达到460万，这个数字在全国各城市高清交互数字电视用户中是最多的。

第二，进行网络的升级改造。目前我们基本上是2.0有线网络，可以支撑全网宽带用户的带宽最高为22兆。今年，要在全网进行大规模的3.0网络升级改造，按照北京市要求，实现2016年底之前取消10兆以下宽带产品的目标，同时将发展宽带用户作为主业之一。

第三，启动云平台建设，并于去年年底上线。通过云平台建设把技术升级、运算能力、存储能力放在云端，机顶盒更多只起到解码、展示的作用。这种方式实现了不用更换机顶盒，就可以不断提高用户体验。基于云平台的技术我们开发了一些应用，比如在用户家中建立小的无线环境，把博物馆虚拟进去，用户直接参与投票等互动活动……

总之，通过一些技术改进和技术手段升级使我们从单一的运营商向综合信息服务商进行转型。同时我们也在做优质内容，只有给用户提供优质内容才能增强用户黏性和吸引力。

应对互联网竞争，有线网络现在缺乏全国范围的互联互通和业务的融合、资本层面的整合。资本层面上的整合，国网公司正积极推进，有很大难度。网络的互联互通没有业务的载体很难真正实现，我们想联合更多相关企业做业务层面的互联互通。因此，歌华有线联合全国30余家省市有线电视网络运营商共同成立了“中国电视院线联盟”。现在除了电视院线还跟各地网络公司一起商讨建立全国有线网络数据联盟方面的合作。

按照互联网特性打造生态型企业

上海东方明珠新媒体股份有限公司董事、总裁凌钢

百视通和东方明珠两家上市公司的重大资产重组已全部完成。6月19日，在上海证券交易所举行新公司揭牌仪式，标志着这次重组全面落地。

这次重组是传统媒体互联网转型升级开启的传媒颠覆与重塑。重组后上市公司的名称为“东方明珠新媒体股份有限公司”，是一家新型的互联网生态企业，是SMG唯一的产业与资本平台。它构筑了互联网电视为核心的互联网媒体生態系统，市值达到1740亿元。对这两家上市公司重组如何实现互联网转型，我们有三个关键词。第一是格局，第二是路径，第三是策略。

无论是传统的企业还是传统的媒体，其格局大多是细分领域垂直企业，在转型过程中面临困难。我们要真正做到互联网转型必须要按照互联网产业的规律、互联网运营的思维构建互联网的生态企业。

当前中国大多数文化企业都是细分领域、针对某一个产品，很少形成真正的“生态”。但国际上，大型传媒公司都是生态企业，我们也应建立生态企业。只有这样，企业才能持续稳定增长，形成核心竞争力，并不断成长适应外部复杂环境的变化。

重组后的东方明珠新媒体股份有限公司的目标就是成为中国最有市场价值和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团。以强大的媒体业务为根基，打造中国互联网电视的第一入口，成为互联网生态型企业。通过怎样的路径实现我们的目标？核心还是把握内容和渠道两个抓手。最终的落脚点要在商业模式上。强势内容本身也是流量的入口，重组以后的上市公司将通过内容聚合与产业投资打造内容竞争力。

同时做好渠道，完善体验，提升功能，确立流量变现的商业模式。第一，重组后上市公司将依托云平台对生态系统进行运营支撑和技术支撑；第二，紧紧抓住互联网电视的入口，用新的商业模式带动新的客户发展；第三，通过最具特色的移动产品牢牢占据移动第一入口。重组上市公司正在打造多频互动的移动产品，实现直播、点播、视频购物、互联网广播、财经广播、应用商店等各项功能；第四，通过广告、游戏、视频、电商和游戏开发，将原来单一的业务和线上线下联动合作实现流量变现。

策略方面，要用好上市公司产业和资本平台，做好一切可能的资本运作。通过资本并购、股权置换等灵活方式进一步完善产业布局和业务架构。

体制机制方面，公司将按照互联网体系，实现专业化运营管理。值得一提的是，新上市公司作为试点，将在年底前推出股权激励方案。