关于企业在全面预算管理过程中的问题分析

雷可利

摘 要：全面预算管理在强管理、促改革、增效益、优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控等方面发挥着重要作用。随着我国市场经济的不断发展，面对激烈的市场竞争，在企业经营管理活动中，全面预算管理成为企业管理的重要的工具。然而，关于全面预算管理预算的各种问题也就随之而来，面对这种情况，加强和改善全面预算管理为提高企业的经济效益势在必行。

关键词：全面预算管理；问题；分析

所谓全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业要想获得持久的生命力和竞争优势，必须充分发挥预算管理的职能作用，才能促进其长远、健康地发展。

笔者作为施工企业中的一员，结合自身工作实际，粗浅分析在全面预算管理过程中存在的一些问题及建议。

1 全面预算管理过程中存在的问题

1.1 全员参与度不高，预算管理部门之间缺乏沟通

每年的财务预算大家都认为预决算是财务部门或其他主导部门自己的事情，别的部门不去参与，组织协调，甚至认为与生产经营毫无关系，最终都是事不关己高高挂起，成为财务部门全权包办，一家独唱。即使个别部室在财务人员再三催促下参与到预算编制，所提供的业务预算数据的真实性，有效性，可操作性都缺乏基础保证，而且部门之间缺乏有效沟通，基本没有把业务预算与企业的年度生产经营以及实际管理需要紧密结合起来，使得预算没有真正的发挥出作用，成为了一种形式。

1.2 预算编制对公司整体战略目标和年度计划缺乏可操作性，指导性

各部门各自为战，业务预算缺乏有效沟通；全员预算的意识不强，几乎都是财务人员根据个人经验，生产习惯，按照一个既定的利润率反推填报。最终业务预算汇总到财务，数据零散，可参考性低，有的甚至出现相互矛盾，使得预算成了财务人员的无米之炊。财务人员也就不得不拼接数据完成任务，将全面预算理解成一套勾稽关系严密的表单。这就使得财务预算成本管控，动态检测等优势职能根本无法发挥。完全没有从公司的整体战略目标出发，没有按照公司的年度计划执行，凭主观臆断。

1.3 预算执行过程缺乏有效控制，偏差大

预算管理最核心的作用就在于过程中动态监控，根据监测数据有针对性指导项目生产。忽略了过程监控，全面预算管理就是一张空头支票。在项目部财务人员鲜有话语权，项目经理基本都专注施工进度、工程技术、质量安全等，财务预算基本没有作为项目日常生产管理的目标等。只是财务一个部门单打蛮干，使得成本监控发挥不出作用。窝工、降效、浪费等生产成本的失控现象层出不穷。虽然公司预算管理办法要求各级单位每个季度都在填预算执行报表，撰写分析报告，但是实际生产中与预算出现了偏差，分析归分析，生产归生产。这样项目生产经营活动彻底失去了方向，最终出现亏损，资不抵债。

1.4 预算执行结果缺乏考察，奖惩制度不完善

从目前公司的管理体系来看，基于预算执行结果的考察，监督仅仅只有季度执行报表及说明，对于预算执行结果的好坏，大多行政领导若无其事。公司的考核评价体制就是年底的指标统计表，几个主要指标的综合偏差率，这种低密度，重绩效的动态检测考察明显不适用复杂的项目施工生产要求。而在预算执行结果奖惩方面，也缺乏制度性文件或基础资料的支持，这也大大地消弱了预算执行负责人员的操作积极性、使命约束力，形成了一种“干好、干坏都一样”的不正之风，最终使得预算执行工作徒有虚名。

2 加强预算管理的几点建议

2.1 强化全面预算管理理念，建立预算组织体系

全面预算管理的核心在于全面，它具有全员、全额、全程的特点，全员是指全员参与，将企业的目标层层分解，帮助大家建立成本效益意识。一些好的建议可以帮助企业节约很多成本。

要做好预算管理，首先，要全公司上下一致，摒弃预算是财务部门的事，与我无关的错误思想。公司在全面预算管理办法中明确指出：预算是一个复杂、科学的工作，主要包括预算目标的确定、预算草案的编制、审批、执行、控制、调整、分析、考评等，融企业所有问题于一体的，全方位、全过程和全员参与的计划、管理和控制活动。显而易见预算管理需要项目参与，尤其是项目部行政一把手，要做好组织协调工作，让大家心往一处想，劲往一处使。只有这样预算报表的编制才能具有科学性、合理性、指导性，才能实现预算指导生产，控制成本的作用。其次，要充实预算体系建设，让预算管理委员会发挥应有的作用。所以要不断增加预算管理委员会和管理权责搭建，加强内部各部门的协同，明确预算责任主体，最大程度组织、协调、落实相关文件要求。为全面预算编制，执行，考核保驾护航。

2.2 科学合理编制预算

预算管理是一个项目施工生产管理的开头，预算编制是预算管理的开头，做好预算编制，就从基本上保证了预算管理的落實。公司预算编制按照“自上而下、自下而上、上下结合，分级编制，逐级汇总”的预算编报程序和财务预算统领业务预算的原则，科学、有效的预算编制，绝对不能仅凭以往的经验数据，而必须将企业战略融入其中，强化战略引领，突出价值向导，推进业务预算与财务预算融合，使项目部各相关全员参与，认真总结分析前些年成功与失败的经验、结合项目施工的外围环境和内部条件进行综合考虑，按照“稳增长，调结构，促效益”的指导思想，从企业的总目标出发，根据不同的预算项目，科学合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法编制预算，不拘泥于所有业务使用统一编制方法。按照先业务预算、投资预算、筹资预算等专项预算，后财务预算的流程进行，最后财务部收集各业务预算，进行汇总审核。同时以绩效考核的方式和考核制度对其进行约束，增加了预算执行成功的几率。

2.3 夯实预算执行过程控制，强化分析报告能力

预算执行过程控制是预算管理的核心，是增加预算导向性，实现降本增效的关键。

首先，项目在生产过程中一定要将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，切实围绕实现预算目标和成本控制的中心开展生产。

其次，过程中明细责任人员密切跟踪预算执行情况，充分发挥预算的预警机制，针对不同程度、不同方向的偏差，迅速反应，结合项目生产实际制定出针对性的调整措施，保证以后生产过程中实现预算目标。

针对预算执行的偏差，不仅要及时调整、改善，还需要对预算执行结果深入分析，发现数据偏差下更深层次的问题。而且公司各单位的预算执行分析报告，千篇一律的是对预算执行报表，以文字的形式做数据罗列，能且仅能看见的就是整个经营状况和经营成果的一些表象。比如：货币资金减少，人工费增加等等。实际上，预算执行分析报告要通过对预算执行结果的分析，对差异进行分解和细化，与项目生产经营的实际相结合，全面深入，寻找产生差异的根源，报告建言预算偏差的应对能力及调整措施，与过程控制相辅相成。

2.4 强化预算执行，落实保障措施

强化预算监控，和纠偏管理，对于预算重点管控目标，采取刚性措施保障预算执行。财务预算考核制度的完善，是真正完成财务预算的最后一步，只有严格、科学地落实考核制度，才能更好的鞭策激励务实操作者，才能更好的跟踪完成预算目标。首先，公司应该加大预算执行考核频率，不在固定的一季度一执行，按照项目产生的需要，月度考核，季度兑现，年度清算。其次，制定出二级单位以下的具体考核执行的办法细则，让三级项目预算执行考核落实到实处。再次，提高预算执行考核权重，明细预算管理的“权、责、利”，做到每个部门都有责任中心，人人都有业绩指标，使全体人员切实感触到预算管理的重要性、迫切性，从制度上推动全面预算管理的落实，推广。

全面预算管理的高效落实、推广，任何制度、文件都只能客观上的引导，督促，主观决定作用的是从事预算管理的操作者。只有项目部每个业务预算的操作者，严格按照公司全面预算管理办法的要求，全面预算管理才能真正指导项目施工生产的开展，实现稳增长、促效益，实现预算目标。